中东欧工程市场的分包商管理研究

陈刚

摘要： 分包商管理模式是一个项目管理的顶层结构性设计，直接关系到项目运作的成功与否。由于国际工程具有极强的地域特色，不同区域既有共性更有特性，只有借鉴与创新并举，结合所在市场情况认真研究分析和总结才能有效规避在分包商管理中的误区。本文从分析国际工程项目的现有分包管理模式入手，基于分包商的选择、管理模式及资源整合等方面，结合中东欧的工程市场环境及项目经验，通过对比分析，强调深入了解所在区域的市场环境，因地制宜的属地化管理及资源整合能力在分包商管理过程中的重要作用，提出具有地域特色并适合企业未来发展的分包商管理理念和模式。

Abstract： The subcontractor management model is a top-level structural design of project management， which is directly related to the success of the project operation. As the international project has a strong regional characteristics， different regions have something in common and also have their own features. Only by combination of reference and innovation， careful study and summary combined with the market situation， can the subcontractor management errors be effectively avoided. Based on the analysis of the existing subcontracting mode of international project， this paper analyzes the engineering market environment and project experience of Central and Eastern Europe based on the choice of subcontractor， management mode and resource integration. Through comparative analysis， the importance of understanding the market environment， localized management and resource integration ability in the subcontractor management process is emphasized. The subcontractor management philosophy and model with geographical characteristics and suitable for the future development is proposed.

关键词： 分包商管理；中东欧市场；管理模式

Key words： subcontractor management；Central and Eastern European market；management model

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）19-0070-03

0 引言

中东欧地区是“一带一路”战略的重要沿线区域，也是中国-中东欧“16+1合作”的核心区域，政局相对稳定，发展环境得天独厚。中东欧相对于西欧基础设施较为落后，具有较大市场潜力，许多国家的建筑市场增长率达到7%以上，工程市场呈现新兴的态势。目前，中国路桥承建了“16+1合作”框架内第一个实施项目——黑山南北高速公路项目。分包商管理作为工程总承包项目的最重要管理环节之一，直接关系着项目的成败，也是大型国际承包商在全新的市场环境下，如何加强内部管控的同时，整合外部资源，提高项目管控能力和企业竞争力的重要命题。

1 中东欧工程市场环境

1.1 中东欧市场特点[1]

①标准规范及操作习惯。中东欧地区的工程相关标准具有严苛性和多重性，中东欧属于相对高端的市场，对于绝大多数中国企业来说还十分陌生。该区域的法制较为健全，对环保要求高，许多国家致力于加入欧盟而遵循欧盟标准，对于未入盟的国家同时夹杂前南斯拉夫或者本国的一些標准，因此标准设置的门槛限制较高且相互掺杂，未知和不确定因素增加，从而导致域外企业极可能遭遇前所未有的挑战和困难。

②党派众多且政府效率低下。中东欧各国包括部分新加入的欧盟成员国政府机构不健全，政府决策困难或者不决策，办事效率极其低下。部分国家经济体量较小，业主缺乏大型项目的时间管理经验。中东欧各国普遍国土面积较小但是党派众多，其间利益关系错综复杂，各党派间矛盾重重，更是为了自身利益而不顾大局。譬如，黑山一个60万人口的小国就有十几个大的党派，政治斗争十分激烈。

③项目收益率不高。欧盟成员国规定政府不得提供主权担保，对于非欧盟成员国尚具有两优贷款的框架项目机会，其他欧盟成员国基本不具备贷款的可能性。对于框架项目中国公司为获取项目往往以较低的价格中标，利润空间较小；对于投资较大的PPP/BOT项目由于中东欧大多数国家人口基数较小，部分地区不具备区域互通的条件导致车流量较少而收益率较低。

④欧洲传统承包商实力雄厚。欧洲地区具有许多的国际顶级的成熟承包商，全球排名前十的国际承包商欧洲地区占据80%以上。例如西班牙ACS集团、法国万喜、德国霍克蒂夫、奥地利STRABAG等公司。这些承包商具有对欧洲地区的市场有深刻的认识，过硬的资质与技术条件等得天独厚的优势。为了与这些国际顶级承包商竞争，中国企业往往利用价格优势，压缩了利润空间。

1.2 中东欧市场的突破点

①了解市场环境转变固有思维。对一个新市场的研究和理解是能在该市场立足的重要条件。如果对一个全新的市场一无所知，盲目移植在国内或者其他地区的经验一意孤行只能是四处碰壁。调查、了解、研究当地市场环境，适应并融入到新的环境中才能开拓新的天地。同时，转变在国内的固有思维，放低作为总承包商的姿态，平等、合作的态度与分包商进行沟通交流。

②建立学习型组织。欧洲市场是一个全新的市场，且具有许多一流建筑企业，中国企业缺乏可借鉴的经验，必须加强企业自身，锻炼人才队伍，熟悉当地法律法规，全面了解招投标流程，有效配置内部资源。同时，加大属地化力度，充分利用当地人员素质较高的优势为我所用。

③有效整合分包商资源。中国企业进入欧洲市场是摸着石头过河，易受到排挤和质疑。加强与欧洲企业合作，在项目实施中学习，提升实力以迅速适应市场变化。由于在大型项目合作上中国企业目前经验和综合实力尚存在较大的差距，加之政治壁垒双方合作还存在障碍。中国企业应该依托既有项目，迅速了解周边市场并与可靠地当地及周边国家承包商建立稳定的合作关系。充分整合分包商资源，在项目实施过程中项目磨合，选择合作伙伴，在不同层级上，通过优势互补，补齐短板，组成联营体模式开拓市场。因此，做好分包商的管理工作是进入欧洲市场必备的一门功课。

2 分包商的管理探究

2.1 分包商的管理理念

国际工程分包是国际项目实施过程中最复杂和棘手的问题之一。常见的分包模式有两种，一种是普通分包，另一种是甲方指定分包。这两种模式目前都已经发展成为了一个相对成熟的体系。由于分包商与业主没有直接的合同关系，而是作为总承包商的一部分参与项目的实施过程中，基于市场环境形成正确的管理理念，行之有效的管理办法是至关重要的。

①从战略高度予以重视分包商的管理。作为工程总承包公司，分包商管理能力是公司的核心能力之一，如果缺乏对分包商管理的战略性描述，导致分包商一直处于操作层面是不符合企业长远发展的[2]。

②基于总承包商对于分包商的认识开展分包商的管理。分包商根据不同的发展阶段而具有不同的特点，如图1所示。因此，针对不同的分包模式和分包商发展阶段应区别对待，从分包商的选择、引入等各个环节进行重重把关。

③国际分包商的引入和当地分包商相结合。国际分包商的引进既能加强企业对其他市场的了解和联系，为择机进入新市场做准备，同时也能打压当地分包商的报价，争取商务谈判的主动权，并有利于技术的借鉴和交流。

2.2 分包商的选择和引入

分包商的选择和引入是至关重要的。分包商的违约以及任何的工期延误、质量问题都将严重影响主体工程的成功实施而造成承包商的巨大损失。同时，一个好的分包商也能作为项目推动的重要资源，大大推进项目的进程。因此，结合当地分包商的实际状况，引入分包商时充分考虑成本与专业能力之间的平衡。

①对区域内潜在分包商进行接触和调查。在黑山南北高速公路项目中，除与黑山当地分包商外还与意大利、希腊、克罗地亚、波黑、马其顿等国际分包商进行了接触和询价。分包商的选择流程如图2所示。

②选择适合的分包范围和招标方式，实行招标议标相结合的办法。适宜的分包范围应基于所在市场的情况以及便于总承包商整体施工组织和管理的基础上进行选择和确定，以最大程度发挥分包商的专业优势，降低总承包商的实施技术和经济风险。

2.3 国际项目分包合同模式

国际项目的施工分包合同一般有三种模式，总价合同、单价合同与成本补偿合同[3]。无论选取哪种分包合同模式，准确的工程量以及明确的边界条件都是重要因素，这是合同价格与结算以及索赔的依据。

对于实力较强的施工总承包商可以与其签署总价合同以更大限度降低我方的风险，且有较大的质量、安全保证。对于材料价格波动较大的，如路面合同因为沥青价格目前较低，与分包商签署成本补偿合同以共同承担风险。

2.4 分包商管理模式

将劳务层分离出去，不断增强大型项目的管控能力专注于自身技术能力是EPC模式对企业的核心要求，EPC模式一般都采用分包模式，施工部分仅占30%左右，这就要求企业不断增强分包商的管理能力。

①合同管理。在选定分包商后，即需要与分包商签订分包合同。中东欧地区法律意识强，具有良好的履约精神。商务合同作为分包商管理的依据，在签订过程中要充分考虑施工分包的风险及应对策略，并合理规避。在合同条款的编制过程中，一般可以选定某个分包标准合同范本作为通用条款。然后在该通用条款的基础上进行修改、删除、补充和完善形成一套合同协议[4]。

②过程管理。在与分包商交流过程中，应尽快获得分包商的信任和尊重，加强管理，展示承包商的专业素质，展现诚信、规范的企业形象。在信任与尊重的基础上，了解当地文化习俗，掌握跨文化的交流技巧，营造融洽的管理环境。

3 总结

①做好企业定位，加强自身建设，向国际一流企业学习。②向国际一流公司看齐，重视员工的培养，提升企业整体形象。③将分包商管理提升到战略高度，纳入公司核心竞争力，有效整合当地分包商资源。④做好与分包商的利益绑定，风险共担的工作。

参考文献：

[1]宋德斌.中东欧市场开发策略[J].国际工程与劳务，2014（10）：7-10.

[2]尹利.A公司分包商管理模式研究[D].華中科技大学， 2006.

[3]张再良，朱健.国际工程项目施工分包商的合作与管理实践[J].石油工程建设，2012，38（2）：64-68.

[4]杨士强，陈文胜，吴国平.EPC总承包项目的进度控制探讨[J].项目管理技术，2013（1）：80-85.