集团公司内控建设与内部控制举措探索

沈友清

摘 要：为了有效的降低集团公司的经营成本和经营风险，我国在集团公司管理方式上实行内控制度建设，提高集团的经营效率。实现集团内控体系，能够加速集团实现经营目标，让集团公司朝着更好的方向发展。本文通过多年工作经验，总结了集团公司内控制度建设中可能会出现的问题进行论述，希望可以为同行业的朋友提供参考。

关键词：集团公司 内控制度 建设

一、内控体系研究

在集团公司的内控体系中，包含业绩审核，财务资金，预算和内部审计等较为庞杂的内容确定良好的内控目标与内控制度是保证国内公司财产安全和经营的基础，所以，在集团经营的过程中要提高企业的风险防范意识，对集团公司的经营效果与效率进行优化，来实现企业可持续发展的前景。目前来看，多数集团公司的布局相对分散，规模较大成员较多，导致集团结构复杂多变，经营类别繁多的情况发生，所以，有很多不同的成员子公司组成的集团不同于单个公司的经营方式，业务范围相对广泛一些，控制的关键点也存在较大差异，一些在普通公司适用的内控手段在这种大的集团中并没有效果。由此可见，与简单的企业相比，集团公司的控制难度非常大。

集团公司的内控体系分为集团总部的控制和总部对各个子公司的控制两个方面，由于资本协作关系的不同，集团总部将公司分为三个层次：核心层，关联层，紧密层。在控制力度上相对于普通公司有一定的差异，例如企业的核心层 的控制力相对于紧密层与关联曾就要强一些，剩下的两者中，紧密层又稍高于关联层，集团根据对各个层次公司的需求度来进行划分。

（一）控制论

在集团公司的内控中，控制论是用来研究系统的调节与控制规律，其中最重要的控制方法就是反馈方式，在这种方式中，首先要将控制信息发送出去，在受控者被控之后，再将控制结果反馈到控制中心，用来调整控制方式。通俗的说，这种方式就是用反馈的方式去分析问题所在，并通过有效的途径解决问题。例如，在SJ集团的内控建设中，通过一系列的内部缺陷整改和内部自我评价来进行内部控制的设计，从而达到内控手段的日益完善。

（二）内控理论

内部控制的理论从二十世纪四十年代发展起来，被称为内部牵制，直到上世纪七十年代左右被成为内部控制，到九十年代后期成为内部控制结构，最终发展成为内部控制的整体框架。在04年发布的《企业风险管理—整合框架》中为我国集团公司的内部控制理论奠定了基础，提供了有效的借鉴。

（三）内部控制工程学

在最初进行设计内部控制系统的时候，为了降低成本，在公司运作时减少财务风险和提高收益回报，形成了内部控制工程学，利用工程学的一些理论方法让内部控制的理论实践方面在相互转化的过程中规范化。其重点是在两者进行转化的过程中规避一些技术和管理方面带来的风险。在集团内部控制的发展历程中，也是从理论到实践的过程，在进行集团内部实际操作的过程中，采用了内部工程学的一些规范性方式，用相对符合实际的操作来有效的建立和维护内部操作系统，并且在后续的发展中起到护航的作用。

二、内控建设的机理和实质

上述介绍了集团内控建设的相关理论，在实际操作的过程中，总结除了一下内控建设的机理。整个内控的过程是一个不断寻花不断提升性能的过程，每一个内控的实施过程都要分为五个步骤：

（一）确定内部控制范围

在内控过程中，首先要确定需要进行内部控制的单位范围以及流程图。集团根据《企业内部控制基本规范》和相应的配套指引的规则来做好规划，积极筹建范围内的母子公司的内控建设以及审计工作和自我评价。在此过程中，所有需要进行内控的公司都是内控建设的固定单位范围，将这些公司的财务报告审计都加入到内控中。

（二）进行内部控制建设

确定了内控范围就要进行内控建设的实施工作。以内控服务中心作为主导，了解并分析集团内部发展现状，通过反馈了解集团的显存缺陷并形成报告清單，有上级主观部门认定审核通过后，进行内控缺陷的整改。

（三）进行自我评价与反馈

根据证监局的相关要求，结合内控服务中心的协调下，确定集团最终使用的内控方法，列出集团的各项缺陷，整合后出具内部控制评价报告。

（四）进行内部控制审计

在证监会的试点通知中有工作通知的相关要求，集团公司要聘请专业的审计人员，按照相关制度对集团的内控如实审计，并进行分类评价，后对外公布审计的报告。

（五）循环整改

在上述内控和审计结束后，针对发现的内控缺陷进行整合，进行讨论后要有针对性的整改，在新一轮的内控审计中杜绝已经提出的缺陷。

进行内控机理的归纳整理，有助于集团公司进行更好的内控建设，肃清缺点，做好内控建设的长期准备。

三、内控举措探索

在集团的内控建设中，分为三个部分，内部环境控制，业务流程控制和监督机制。其中，内部环境控制做好后才可以进行企业内控活动，业务流程控制作为集团内控最有效的实行措施，最重要的一环是监督体系控制，要求对实施过程进行及时的反馈和监督，几个部分缺一不可。

（一）内部环境控制

1、对集团的治理结构进行整理

在集团公司的运行中，呈现出多法人的组织形式，相对于普通公司，其层次上化分也较为明显，所以在进行内部控制的时候一定要有完整的完善的措施才能实行，以保障控制的有效性。

2、控制组织结构

组织结构就是集团进行控制协调和经营生产活动的框架，在生产经营中，集团不仅仅要将重点放在结构安排上，也应该考虑到旗下各个子公司的经营能力。集团对组织结构的控制可以直接影响集团的经营效果，所以，在制定整体的控制目标的时候要考虑到全面的影响，使集团向着更好的方向经营。

（二）业务流程控制

1、控制授权

作为必要的防范风险的手段，控制授权具有非常重要的意义，尤其是一些易流失的资产，相对更容易出现损失。集团应该在考虑周全之后建立相关的授权体制和规章制度，在一些下属单位的工作中明确其业务范围，对于下属公司的越级交易或者重大决策，需要集团董事会讨论后方可实行。

2、控制信息

在集团公司的发展中，信息传递的准确无误是集团做出决策的重要保证，所以，集团总部应该要求下属公司定期上交管理报告以及财务报告，让集团可以实时了解各个子公司的经营状况。在此部分，集团可以利用智能资源规划系统，确保信息控制的实效性和准确性。

（三）监督机制控制

在集团的内控管理中，本事具备管理的能力，内控本身可以促进集团的发展，与此同时还可以确保集团的实施效果。监督体系基本由三个方面构成：自我评价体系，内审和社会审计。对于评价和相关监督体系的选择，要领导层经过对公司实际情况的分析进行制定，只有建立良好的评价体系，才能让内控体系在集团发挥最大的作用。

四、结束语

在集团公司未来的发展中，内控体系有着非常重要的作用。集团要想在竞争中脱颖而出就必须做好内控体系的完善工作，进行科学，有效，合理的管理。集团公司的领导层必须结合集团和旗下子公司的实际情况，将集团的发展作为目标，多方面考虑，最终制定切实可行的内控计划，让子公司跟着集团的脚步健康，平稳的发展。

参考文献：

[1]徐晓峰.浅谈集团型公司内控制度建设[J].财经界，2012

[2]张红.集团公司内部控制体系建设[J].会计师，2013

[3]彭松.浅析集团公司财务内控体系的建设[J].当代会计，2015endprint