BT模式下高速公路机电工程风险管理

陈雷辉， 周晓梅

(中远海运科技股份有限公司， 上海 200135)

BT模式下高速公路机电工程风险管理

陈雷辉， 周晓梅

(中远海运科技股份有限公司， 上海 200135)

高速公路机电工程项目正广泛采用政府和社会资本合作(Public-Private Partnership, PPP)、建设-经营-转让(Build-Operate-Transfer，BOT)和建设-转让(Build-Transfer，BT)等新型项目融资模式投资建设。以某市BT模式Z项目为案例，分析了经济风险、回款风险、管理风险和建设风险等4种风险类型;基于Z项目采取的风险应对措施提出了风险管控的一些建议;为今后参建类似的BT项目，进行风险管理时提供参考。

建设-转让模式； 机电工程； 风险管理

0 引 言

建设-转让(Build-Transfer，BT)模式作为由建设-经营-转让(Build-Operate-Transfer，BOT)模式延伸出来的新型项目管理模式，广泛应用于建设基础设施项目中[1]。BT工程项目在建设阶段，其建设资金来自于总承包商的自有资金或融资，政府不提供任何的资金支持；在项目交工验收后，进入转让阶段，按照项目约定的合同条款，政府按一定的回购方式在规定的回购期限内对项目进行出资回购，总承包商在这一阶段可获得一定的投资回报[2]。

某高速公路机电工程Z项目通过BT一体化进行公开招标建设，项目总合同额高达4.695亿元，施工工期为7个月，施工内容包括公路机电工程监控、通信和收费等3大系统及隧道机电工程监控、通风、供配电、照明和消防等5大系统，需综合运用通信、计算机、电子、交通工程和供配电等技术，该BT项目具有投资额高、工程体量大、技术要求高和系统集成度高等特点。风险管理作为工程项目管理中的重要组成部分，贯穿整个项目的执行过程。从立项、联合设计、设备安调和竣工验收等各阶段都存在一定的风险，其中涉及到土建、设计和机电等工作，需不同专业人士进行合作，存在着与项目其他标段、业主进行施工活动的协调，有着诸多的不确定性因素影响着项目的顺利进行。以该项目为案例，剖析BT模式下高速公路机电工程项目中存在的风险，并从中总结风险控制措施，提出对BT项目的风险管控建议。

1 BT模式下高速公路机电工程风险类型分析

与传统的工程项目设计-招标-建设(Design-Bid-Build，DBB)模式相比，采用BT模式建设的工程项目考虑的风险因素更多，除项目施工期间的工程进度、质量和采购等风险外，还存在其自有的风险特点和其他特有的风险因素。结合该项目中风险管控的实际过程，从项目总承包方的角度，分析BT模式下高速公路机电工程中存在的风险类型。

1.1经济风险

经济风险主要表现为项目融资、投资成本控制等方面的风险[3]。资金筹措是该项目开工前的一大难题，总承包为此向银行进行贷款。融资产生一定的融资成本，如印花税、贷款利息和担保费用等，以及贷款利率浮动所带来的风险。此外，项目实施期间资金流量大，项目需提前做好投资成本(包括运行成本、采购成本等)的规划、控制和管理，避免因成本超支导致的资金不足，进而影响项目持续执行。同时在施工过程中可能存在物价水平上涨，使项目在采购设备材料和支付人力成本时的费用增加。

1.2回款风险

BT项目在建设完成后要移交给政府，能否及时回款是项目能否获得投资回报的关键所在。该项目合同中订立的回款周期为竣工验收后4 a，但在项目实际完工验收后，总承包商才意识到回款期过长，出于对融资成本的考虑，在对业主的支付能力进行评估后，积极与业主进行沟通和协调，综合双方利益后重新制定了新的回款方案，使项目提前2 a收回全款。

1.3管理风险

BT项目所涉及的部门、参与方较多，且作为新型的项目管理模式，更应合理规范地组织项目管理。该项目业主和项目总承包方都缺乏相关的项目施工管理经验，出现的问题如与收费土建、房建土建和隧道土建等标段的界面协调进展缓慢导致工期延误；管理人员资源规划不足，使得对分包施工队伍的控制管理不到位，影响项目整体质量和进度等。

1.4建设风险

BT项目建设期间由总承包商自行组织管理，为获取更多的投资回报，总承包方会更加重视项目施工管理过程，BT模式有利于降低项目建设风险。但由于BT项目工程规模大，会使建设风险面临着更大的挑战。比如在该项目中，物资采购体量是一般项目的3～4倍，包括674台各类监控摄像机、86套收费车道设备、116套PLC区域控制、279套紧急电话、184台射流风机和20 578盏隧道灯具等，保证这些物资满足进度要求得到及时供应是个大难题。而针对项目仅有7个月的施工工期，总承包商选择7家分包商(4家劳务分包和3家专业分包)同时进场施工保证工程进度，但这无疑也增加了项目进度-质量的协调控制的难度。

2 BT模式下高速公路机电工程风险管控建议

根据总承包商对上述风险采取的应对措施，提出几点关于高速公路机电工程BT项目风险管控的建议。

2.1项目前期评估

总承包商在该项目所在地有着良好的市场基础，在了解到业主急于筹建此项目，但资金存在短缺的情况后，主动向业主方提出采用BT模式进行建设，并积极与业主上级单位进行沟通和协调，征得上级单位的批准和支持；同时在资金筹措问题上，及时向公司总部有关部门汇报采用BT模式建设此项目的情况，提供具体项目的投资计划，获得总部在建设资金上的支持，最后促成项目的建设实施。由此可见，企业在选择参建BT项目时，前期政策和建设资金筹措是项目开展的关键，评估准备工作需认真做足，主要可从以下三方面展开。

2.1.1 对待投资参建的BT项目进行调研

从项目立项依据、招投标文件和可行性研究及相关政策文件等方面入手，深入了解项目的审批手续、环评文件、建设地位、工程内容、投资规模、工期要求和技术规范等内容，预测项目的运作前景，确认项目立项的合规、合法性和实施的可操作性。

2.1.2 企业对自身综合实力的评估

一方面是技术实力，企业应对照自身业务水平和以往施工经验，在项目评估的基础上判断自身能否胜任此项目，制定相应的施工组织计划、施工技术方案及重难点问题解决方案等；另一方面是经济实力，企业应对项目基础财务数据进行测算，给出项目总体投资估算和项目融资计划。总投资估算除包含工程量清单报价和建安工程费用外，还包括建设期的融资费用(贷款利息、手续费、管理费等)和项目周转流动资金费用。融资计划用于指导项目建设过程中的资金安排和转让期回款方式、周期及金额的确定，确保对项目的投资数额和投资回报计算精准，保障项目不受资金影响中断实施。

2.1.3 评估项目业主的协调能力和支付能力

业主的协调能力会对项目执行的进度产生影响，业主协调能力有限会使项目受到其它部门的牵制延误施工进度，企业应积极与工程建设的相关部门进行沟通，以利于项目的开展。支付能力是项目如期回款的保证，企业应了解项目所在地的投资环境和以往实施同类项目的履约情况及项目资金来源保障情况等[4]。

2.2风险分担

该项目中，业主主管项目前期的招标、组织开展和监管等工作，设计单位负责项目的总体设计，总承包商负责项目建设资金筹措和施工执行，监理单位执行施工期间对施工方的监督与管理。各参与方分工明确，可发挥各方优势，按照风险控制能力和承担能力合理分担风险，将增强项目风险管控能力，减少风险带来的影响[5]。各参与方一般可按照风险分担的流程(见图1)分担风险，协商一致后在工程建设合同中予以约定，明确各风险发生的责任主体。项目业主方可偏向于承担国家政策上的风险，如税收政策调整、法律变更和征地风险等，由其自身原因引发的过度干预项目违约付费等风险也应一并承担；项目投资方偏向于承担市场方面的风险，包括融资不到位、利率变化、通货膨胀和市场需求变化等风险；项目实施方更多的是承担建设期的风险，如工期、质量、技术、物资供应和工程变更等风险；设计方应承担因设计失误、变更带来的投资成本增加、技术难度加大和工程量增加等风险；监理方应承担施工期间协调、监督不到位引起的进度滞后和质量不达标等部分风险。此外，像通货膨胀、汇率、利率和环保等人力难以控制的风险，各方可通过协商共担，约定各方的分担范围及比例，一些外界的、不可抗的自然灾害和战争等风险可通过工程保险实现风险转移。

2.3项目采购管理

高速公路机电工程本质上是机电设备的安装工程，尤其是BT项目中设备材料的采购成本极高，该项目中物资采购成本占项目总成本的比例高达74%。BT机电工程项目的采购需求需不断的优化和深化，为此必须要重视项目采购管理，控制采购费用的支出，严防项目资金风险。该项目在采购工作中主要采取以下策略，从采购时间和设备选型方面进行深入研究，不断调整和完善采购计划，在进行电缆采购时，实时关注市场上铜价的变化趋势，选择在关键时刻低价全部购入，节约几百万成本；在满足项目技术要求的前提下，对隧道高压钠灯和UPS等设备进行合理选型搭配，选取价低、质优的产品，同样节约几百万成本。此外，为保证项目物资供应满足进度要求，项目采用线上、线下相结合的方法，利用企业自有企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)系统，将采购申请、询比议价、到货确认、票据管理和采购支付等工作迁移至线上，实现采购流程的信息化，提高采购工作的效率。

2.4分包商的协调控制

BT项目普遍工程量较大，工程施工分包情况比较严重。分包商作为工程施工的主体，若对其施工能力、技术水平和组织管理等方面未能进行有效控制，工程的施工质量和进度将出现问题。该项目虽然建立了层级质量监督管理制度，但在管理人员分配上不合理、监督不到位和分包商施工能力参差不齐等影响项目整体质量和进度。因此，在对分包商的协调控制上，应根据项目的实际情况合理地选择和分配分包商，挑选施工能力、执行力、配合度和质量控制等各方面综合实力较强的施工队伍，可从企业以往长期合作的分包商或企业内部的合格外协供方库中进行选择。同时在施工任务向分包商下达移交时，总包应明确施工质量标准、具体施工技术方法与规范及进度安排等要求，加强施工过程中的监督和考核，及时发现并整改问题，减少项目风险。

3 结 语

工程项目风险管理是项目过程管理的体现，指导项目如何合理、有效的开展施工管理与控制。采用BT模式建设的高速公路机电工程项目在实施过程中表现出了经济、回款、管理以及建设等四方面的风险，结合BT项目特点和风险管理实践过程，重点从项目前期评估、风险分担、项目采购管理和分包商协调控制等方面总结风险管理的应对建议，以期帮助项目总承包商提高高速公路机电工程BT项目的风险管理水平，增加项目投资收益。

[1] 葛培建.基础设施BT项目运作与实务[M].上海：复旦大学出版社，2010.

[2] 杨诚.建设-转让(BT)模式工程项目融资风险管理[D].天津：天津大学，2008.

[3] 余勇军，伍迪，王守清.中国BT项目关键成功因素研究[J].工程管理学报，2014，28(3)：78-83.

[4] 范瑞.BT模式下市政工程项目风险管理[J].四川水利，2015,36(4)：82-85.

[5] 杨晓敏.PPP项目策划与操作实务[M].北京：中国建筑工业出版社，2015.

TheRiskManagementofHighwayElectromechanicalEngineeringinBTMode

CHENLeihui，ZHOUXiaomei
(COSCO SHIPPING Technology Co., Ltd.， Shanghai 200135， China)

PPP(Public-Private Partnership), BOT(Build-Operate-Transfer), BT(Build-Transfer)and other new project financing modes are widely used in the investment and construction of highway electromechanical engineering projects. Looking at a BT project, the Z project, this paper analyzes the risks involved with the project in terms of the political risk, the economic risk, the cash back risk, the management risk and the engineering risk. It suggests some measures of risk control based on the experience gained in managing Z project which may be informative for other BT projects.

Build-Transfer mode; electromechanical engineering; risk management

2017-05-18

陈雷辉(1991—)，男，江西宜春人,硕士生,从事工程项目管理研究。

1674-5949(2017)02-0074-04

U415.1

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