名校让新校加速成长

汪培新

集团化办学有很多种形态，其中一种就是名校办新校。为了能让孩子在家门口就上好学，新办学校要以最快的速度成长为优质学校。

相比较于政府直接办一所新的学校，名校办新校有很多自带的优势。

首先，团队融合可以将名校的优秀文化迁移到新校。办一所新的学校，尽快形成优良的校风是关键。引领优良校风的根本力量是学校的师资队伍，核心是领导管理队伍，那么新办学校如何继承原来名校优良的作风呢？文化很难复制，但是文化可以在一个有统一价值观的团队带领下实现迁移。如何迁移？要靠一个有强烈使命感的和谐团队。名校办新校解决了以往组建新校过程中领导和教师之间的磨合问题。因为新校区领导管理团队是由名校组建派出的，有利于新校管理团队在名校校长的领导下快速投入到新办学校工作中，解决了以往教育行政部门到各校抽取干部组建管理团队的融合风险。

其次，名校的品牌效应为新校带来资源的匯集。名校往往比一般学校拥有更多的资源，名校办新校，新办学校就获得了一般学校较难获得的资源系统，这就是一所新办学校戴上名校光环以后的效应，这样的效应为新校带来了发展的加速度。当然，一开始会有这样的效应，想长久拥有，新学校还必须尽快具备名校的办学品质。

第三，多校区办学带来师资结构的优化。社会对名校办新校也有种担忧，总认为名校的优秀师资会被稀释。从外部现象看，这种情况好像是存在的，因为有的骨干教师会被派到新的校区，原来的学校骨干教师数会减少。但是，教师团队的成长，一定要让教师看到希望，一定要让教师拥有自己发展的平台。试想，如果一所学校在某一个阶段都是固定的师资、固定的管理模式，怎么调整优化师资结构，用什么方法激起教师的职业激情，这对一所老校来说，也是挑战。名校办新校和学校格局的变化，带来了岗位的增加，带来了责任的加大，这些都给教师成长搭建了舞台，也给学校优化校区内部的师资结构带来了新的空间。学校应该认识到办新校是输出也会反哺，反哺老校新的活力，从而促进百年老校焕新颜。这是老校和新校互惠双赢的一件好事。

但是，名校办新校既要实现新校的加速发展，又要给老校带来新的活力，就需要注意以下几点。

治理结构：真正实施各校区并行发展

集团化办学，往往一所学校会有几个校区或者一个集团下面会有几所学校，这几所学校虽然办学历史有长有短，地理位置也不一样，学校规模、生源背景可能也会有差异。但这些差异都不能成为我们在管理过程中有主次之分的原因。所以，我们在2008年开办了紫金港校区以后，原来的学军小学就改名为学军小学求智校区，不设总校与分校，不提本部与分部，使得紫金港校区获得了和名校同样的发展平台。这样也向所有教师和家长宣告了学校办好新校的决心，可以解决很多社会理解支持层面和学校内部人员交流层面的问题。

管理方式：加大线块结合的扁平管理

要保障新办学校继续贯彻名校的办学理念，执行名校的质量标准，除了派出管理团队负责新办学校的管理以外，还要充分发挥整个管理团队的力量。整个学校由校长室统一领导，校长全面负责，各位副校长既要分管一条线的工作，又要在某个校区负责一块工作。线上管理垂直到底，统领每一个校区（比如分管教学的校长就要管每个校区的教学工作）；面上管理主抓校区（比如线上管理教学的校长还要全面管理一个校区）。这样就形成纵横交错、面线结合的管理结构。在这样的思路下，学校要形成适应多校区办学形态的新制度来保障学校高效运行。比如：集团校务会议制度、校区行政会等制度，由线上分管校长和校区负责校长一起组织干部教师召开会议，使得信息互联互通，保障执行到位。

成长路径：逐步加大各校区的特色培育

为了保障师资力量的培养速度和学校规模发展速度同步，我们在新办学校时都从低年级开始招生，逐步扩大学校规模。对多校区的办学，我们采用制定阶段目标的方式来引导学校发展。比如，2008年，我们就确定了在学校“个性化、现代化、国际化”办学方向的引领下，求智校区要继续保持健康发展的良好态势，巩固原有学校地位；紫金港校区要尽快产生良好的社会影响力。那时，新的校区刚开始办，还没有高年级学生，我们要求新学校严格执行学校整体的计划，严格落实学校的各项基本规范，从教师考核评价，到质量标准，到主题活动的安排，两个校区都保持高度一致。经过几年的发展，新学校已经有了1至6年级的学生，已经有了一定的认可度，于是，我们又提出了第二个阶段的目标：在统一领导下实现多校区差异和谐发展。校区之间强调合作互动，资源共享，同时鼓励校区相对独立，培育校区特色。因为每一所学校都要基于学校的历史、学校所处的社区、招收学生的背景等进行有针对性的办学，才能满足孩子的成长需要，才能获得长足的发展。

名校办新校，把优质教育资源送到老百姓家门口，让孩子在家门口就接受优质教育，这是名校反哺社会的一种方式。探索名校办新校，既要发挥名校优势，助推新校快速发展，也要在新的格局下，形成新的治理方式，保障每个校区在原有基础上不断提升。

编辑 _ 于萍