拿什么挽留你 我的员工

多少年来，刘备“三顾茅庐”一直被传为佳话，他听徐庶说诸葛亮很有才能，于是求贤若渴令人敬仰。但我却忽视了可与“三顾茅庐”相媲美的另一段故事，那就是“刘备挥泪送徐庶”，在痛失人才时，爱才、惜才溢于言表。

现今社会优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给老总们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让老总们提心吊胆，惶惶不可终日。这时候，总有一大批优秀的员工弃公司而去，留下众多的岗位空缺，让老总们望洋兴叹。然而，更让老总们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的走了。于是，也总能听到老总们一遍又一遍无奈的歌谣：拿什么来留住你？我的员工！拿什么来使你忠诚？我的员工！

“忠诚”是中国的传统概念，人们很容易联想到“忠心耿耿”、“忠烈”、“一仆不侍二主”等词汇，主事的人无不期望有一批忠诚的人参与，下意识地希望他们到“终身”。在当代，由于人才市场的建立与发展，用人的格局发生了根本性的扭转，由服务于个人转变为服务于组织，由终身服务改变为有期限服务，由无边界工作转变为以职责为中心工作。在新的用人格局中，忠诚的内涵已经发生变化。现实的忠诚标准应该是：服务期的长短，是否为小利而离职，是否专注于本职工作，是否以企业利益为重等。在影响员工忠诚的因素方面，企业的领导素质；企业的文化；员工的薪酬；沟通状况四个内容最为重要。

领导应有容人胸怀——用人难，容才更难。有的领导人身边虽有人才，但他们之间矛盾多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导所耿耿于怀的往往不是人才的缺点，而且人才的优点。既是人才，必有他自己而独到见解，必对自己的观点、见解、阅历及才能充满信心，因而不会轻易附和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，拍马屁，有的甚至不懂人情世故，有的不知社交礼仪，有时会不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气”。

用人领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷，不能小肚鸡肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。在爱情心理学上，有种 “破镜重圆现象”。企业管理中，也是同样道理：即使最好的防范措施，也有失效的时候，人才仍会离职，这时，挽留人才的努力不应该就此结束，继续与他们保持联系，及时邀请他们“回归”。这种回归的员工，对企业会充满感激、佩服、忠诚。

合理的选聘机制——很多忠诚危机源于招聘不当，而良好的招聘机制会培养忠诚。许多国内企业在员工的招聘工作过程中较为草率，为员工的离职留下隐患。因此，培养员工的忠诚度应该始于员工的识别和挑选。

1.实施以素质为基础的招聘。做好招聘工作的追踪调查和分析研究个人的潜质不同，其忠诚的倾向性也不同。如何识别挑选出那些具有忠诚潜质的员工，使之能稳定长期地为企业服务，就需要企业做好招聘工作的追踪调查和分析研究，人力资源管理部门应使用详尽的求职登记表并长期保存这种数据资源。通过一定时期的积累，把员工实际工作中忠诚性的表现与应聘登记表中的有关信息联系起来，进行追踪调查，对忠诚性与登记表中的有关信息做相关分析，把握与忠诚相关的各类可能因素，如婚姻状况、教育水平等。并把这些研究成果应用到以后的招聘工作中，从而有针对性的遴选应聘人员。

2.对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来公司工作。人事经理在向应聘人员介绍公司时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，而粉饰不那么吸引人的现实。同时，招聘广告中也存在着对应聘人员的不准确界定和缺乏对拟聘岗位的客观详细的职责描述，使应聘人员有很大盲目性，并可能由于资格要求过高失去理想员工。这样做，不利于应聘人员客观的评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。因而，对应聘者的“不诚”会使应聘者过高的估计了公司能够为他们达成的期望。在招聘过程中，应聘者与公司签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距会导致员工对公司缺乏熱情，并有可能导致员工离职。

3.对应聘者进行科学的考核。企业在招聘新员工时应对应聘人员进行三个方面的测试：

（1）知识和技能测试，主要考查应聘者有无工作能力和素质。

（2）动机和态度测试，即确定应聘者有真正的意愿，特别是长期工作的意愿。

（3）工作偏好测试，即应聘者今后能否与企业契合。

凡通过三个方面测试的求职者聘用后都有较高的成功率。在这三个条件中最难评估的第三个方面即契合问题，也是企业在招聘工作中容易忽略的问题，而对此进行认真分析评估的企业已向培养员工忠诚度迈进了第一步。在评价契合程度方面，应着重评估应聘者对企业的经营理念、企业精神和企业价值观等的接受与契合程度，评估其与他人合作的态度，并让新加盟者清楚自己在企业中的定位，明确进入企业后的发展方向等。

在应聘测试方面，汇丰银行的招聘制度就比较规范而有效。正当许多企业举步维艰时，香港汇丰银行集团在中国却推出了以招聘人才为重点的人力资源计划并获得成功。汇丰银行在中国的大学里挑选拔尖的学生，并进行严格的面试和笔试进行招聘。通过这些考试的受训员工还得达到与香港员工相同的标准。银行指定高级主管人员担任管理受训员工的个人导师，用以判断员工的素质是否能达到企业的要求。如此严格的筛选，即可将部分忠诚度较差的应聘人员剔除掉。

4.选择最合适的人才，而不是最好的人才。在招聘员工时，企业应寻求年龄和学历的最佳组合。为了使人才的挑选、聘用更为有效，企业在选拔人才时应着眼于最合适的人才，而不是最好的人才，大材小用往往会导致人才的离职。早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的聘用以适用公司的程度就好。近几年来，我国企事业单位出现了人才“高消费”现象。根据实际调查发现，这些通过“高消费”得到的人才，往往离职率较高，或工作热情不高，企业只好继续招聘，周而复始的造成了人力物力的很大损失。企业在招聘新人时应慎重，这样就可在源头上避免今后许多员工离职带来的问题。endprint

用企业文化凝聚人心——我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出，如果企业文化匮乏或不健全不健康，整个企业也就是一堆散沙，貌合神离，只要外界一有风吹草动，立即各自漫天飞扬而去；如果企业文化十分良好，就象一股常年不干涸的水流一样，浸透每粒沙子，使他们紧密地团结在一起，任凭外界风吹日晒，也自岿然不动，维持着企业的正常状态。

企业使命说明企业存在的目的，也是企业行为追求的价值所在，企业通过企业使命和勾划中长期战略目标，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，并赋予员工美好的远景，增强企业的凝聚力。一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎么营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、进取、团结的团队里工作，他就开心，就会精神舒畅。所以，管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力。

英明的老总，善于建设健全、健康的企业文化，使员工怀着对企业的忠诚、依恋、爱戴，舍不得轻易离职。

建立具公信力和吸引力的激励制度——制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。说到激励忍不住又要说到钱，处于成长期的公司钱少是现实，那么，拿什么来激励？其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用：

1.事业激励。在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。

2.现实和期望激励。处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式，这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起，还有象“期权”，期权的持有人（员工、管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。

3.感情激励。事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。

4.“专案组工作法”激励。即在某一工作任务的目标下，由七、八个人（最多不超过二、三十个人）组成一个工作团队，这个团队拥有老总授予的（或企业制度规定的）广泛权力。他们可以在权限范围之内独立自主地计划自己的工作、制定工作任务分担方案、吸收新成员加入、自己制定预算开支计划、自己购买材料设备等等。让员工独立决策自己权限范围内的事务、参与决策权限范围之外的有关事务，充分发挥他们的专长、兴趣、积极性、创造力，让他们有一种自我价值实现的事业成就感。

建立特种账户和捆绑利益结合的管理制度——

1.特种账户制。指员工进入企业之后，为每个人设立一个账户，把企业花费在该员工身上的培训费、录用费、就读费、重要业务关系开拓维持费等费用全部记录在该账户的借方，作为企业培养该员工所付出的沉入成本，并在其为企业服务的约定（劳动合同中的双方约定，或事后双方约定）年限内平均摊销。它的最主要作用是作为该员工无端离职时，企业对其行为做出相应决策时的参考信息，或作为企业起诉该员工时的一种证据。有了特种账户，员工就有了顾忌，不敢不顾后果地随便离职。

2.捆绑利益制。要激发企业活力，必须使员工的利益与企业的利益捆绑在一块，才能驱动员工从根本上、从真心里去努力工作，以企业昌盛为已任，不随便离职。利益捆绑的方式主要有员工内部持股、年终利润分成、风险保证金承包制、职业年金制等。员工内部持股，是指根据员工业绩和公司盈利，向员工派赠（或员工出资认购）一定数额的股份（股权），这些内部股不能随便转让，人在股在，人走股由专门机构收购或按一定比例作废。年终利润分成，是指在年终（自然年终或会计年终）时，根据员工的贡献，把企业盈利的一部分用于奖励给员工。风险保证金承包制，是指员工要想担任某一重要职务，必须先向企业交一笔规定的或约定的风险保证金，如果他在任期内没有完成预定的目标，则视具体情况扣减直至没收这笔风险保证金。职业年金制，又称企业补充养老保险制，是由企业根据员工的贡献和在本企业工作的时间长短、以及企业的盈利状况，为员工提供的逐期渐渐积累的一种养老金，它必须等到员工退休后才能領取，而且对工龄长的老员工特别照顾，那些工作一段时间就离职的人则无权领取。

建立“珍珠链”式的用人机制——最近看了一本人力资源管理方面的书籍，获益匪浅。里面有一句话印象很深：优秀的企业是能把“珍珠串成项链”的企业。意思是说，将单个人才通过合理的制度形成一个“人才链”，就像将单个珍珠串成珍珠项链一样，使得珍珠不光有收藏价值，更有使用价值，而且，珍珠项链比单个珍珠增值N倍。把珍珠串成项链的那根线，就是用人机制。用人机制好，珍珠不可能散落；而用人机制不好，珍珠不但不能体现出应有的价值，弄不好，还会遗失。

用人机制好坏，和人力资源管理部门有着千丝万缕的联系。IBM人事经理责任书中就明确规定出人事经理的工作任务，如“人员配置”一项包括：配置有才能的人才；对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有的技能，提出他今后在公司内的几种发展前途；根据需要，对职工进行适当的调配。又如“培养”一项包括：为职工胜任职务，适当地安排必要的教育训练；要支持鼓励职工增长知识与技能、提高信心，同时，要引导职工对未来的事业充分理解。再如“与雇员的关系”一项包括：为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持两种交流；确切掌握职工的工作积极性及将来的发展，并向上级汇报；适当地掌握职工私人信息等等。这些工作内容无疑是为了更大限度地发挥每个员工的积极性，其目的是为了把“珍珠串成项链”。

给员工“奖出路”——所谓“奖出路”，就是把那些有上进心、肯吃苦、爱动脑筋又勤奋好学的员工，由企业出资送他们脱产上大学、进修。这样既激发了员工学习、钻研业务的热情和积极性，又培养了他们积极向上、奋发图强的进取精神，增强和提高员工的知识理论水平和技能素质，同时也为企业培养了各种急需的人才，可谓一举多得！再退一步讲，让大家多学点本领，即使公司垮了，也可以用所学的知识和技能获得谋生的出路。美国FEDEX（联邦快递）的员工似乎要幸运许多。创始人弗雷德·史密斯在创业之初就把企业精神概括为“员工至上”，所以，很多人完成了在同一个公司，从普通的职员向高级经理的蜕变。每一个员工每年都可以没有附加条件地获得高达2500美元的奖学金，其用途由员工自行选择进修和工作相关的课程。“员工至上”的核心理念能让员工感受到，公司对他们是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家。endprint