港联物业鲁军：假设物业管理费归零，物业管理存在的价值在哪里？

钟恺琳

“来自香港，服务中国”，从1996年成立以来，港联（中国）形成以广州、上海、武汉、天津四大城市为核心，覆盖华南、华东、华北、华中等全国主要区域的大港联全国布局，截至2016年，港联物业共计为全国60多座城市提供国际水准专业服务，服务总面积超过4300万平方米。

随着物业管理市场竞争日趋激烈，人力资源等成本不断上升，互联网创新技术不断更新也为物业管理行业带来新的面貌。作为国家壹级物业管理资质企业，中国高端物业全程服务机构，“国际金钥匙物业联盟”的创始成员，港联物业如何继续保持核心竞争力，使其在行业竞争中立于不败之地？物业管理行业新的业务增长点在哪里？怎样实现“有质量的增长”？港联物业为何将自己定位为“品质生活服务商”？带着这些问题，本期《企业·人物》对话港联物业（中国）总经理鲁军先生，让他为我们解读物业管理行业的发展趋势以及港联物业的未来大计。

物业管理呼唤价值回归

作为一家独立运营的物业管理公司，港联物业多年来一直依靠优质服务打天下。诚如鲁军所言，独立经营的物业公司没有母公司直接的物业资源，是靠真正的服务质量与服务意识在市场上打拼出来的。鲁军表示，“港联物业立于不败之地的核心竞争力，就是始终坚守品质，以卓越服务赢得市场。”

“物业服务的本质在之前常被业内提及，近几年反而提得少了，现在有必要反思。”鲁军认为，物业服务概念自十几年前提出至今，服务是物管企业生存之本，所有的物业增值服务都建立在服务的基础之上。社区O2O，智能社区，物业增值，互联网平台，大数据运用等等这些，都是以服务为根基，以服务为保障的。脱离了服务本质，物业服务就成了空中楼阁。客户与住户的满意程度，很大程度上取决于服务质量的优劣。而这个本质取决于物业服务企业的核心价值观，取决于领导层对于企业发展方向的把握。“二十年的经验告诉我们，不将服务作为物业企业立业乃至未来发展之本，不从思想意识上认识清晰，物业行业就不会有好的发展前景。”

“我们也常常反思，假设物业管理费归零，物业管理存在的价值在哪里？”为何会有这样的假设？鲁军告诉记者，物业管理费不可能无止境地上升，因此假定物管费归零时，物业管理仍能继续为社区和业主创造出的价值，就是物业管理存在的价值。由此可见，除了过硬的物业服务品质之外，物业管理需要为业主创造更多价值才能在市场中存活下来。

有鉴于此，当大多中国物业管理公司还在做传统物业模式的部署时，港联敢于在中国内地最早专业化，率先创新服务模式，以“金钥匙”理念为导向，港联物业把物业服务范围从基础性物业服务，向渗透业主个人衣、食、住、行多个方面延伸，满足客户“提升生活品质、增强资产保值能力”的个性化需求。

除此以外，港联的“业务蝶变计划”剑指更多元化的物管创新增值服务。“业务蝶变计划”将港联的业务划分为“一体两翼”五大板块，包括：核心业务物业管理以及在立足住宅社区、面向城市商业的物业管理服务下，有机地派生出面向个人的社区资源运营服务（包括社区商业和家庭健康管理服务）和面向企业的企业资产管理服务（包括资产管理和企业发展顾问服务）。这些具有前瞻意义的尝试，将带领港联物业进入崭新的发展阶段，也将为行业带来新的探索和示范。

攻堅四个“小目标”

面对市场的风起云涌，港联物业迅速抓住机遇，确立企业的战略定位——将自身打造成 “品质生活服务商”。“为了成就这个‘大目标，更好的服务于业主，创利于企业。从今年起两年内，港联的四个小目标将聚焦擦亮品牌、成本最优、利润增收、跨越发展方面。”鲁军告诉记者，“四个小目标”概括起来就是“坚守品质、做科技型物业、创新增值服务、强省拓展”。

“坚守品质”是港联物业的首要目标。源自香港的港联物业吸取香港最先进的物业管理模式和经验，以‘港式精细化的管理著称。鲁军表示，在激烈的市场竞争中，坚持市场化，努力获得资本市场的认同，靠的也是过硬的服务品质。

过硬的服务品质需要先进科技手段支持。以科技为手段，实现物业的保值增值、降低管理成本、提升业主体验感和满意度是未来发展的必然选择。因此，港联物业加快“做科技型物业”的步伐。

港联物业目前已实现利用门禁系统、天眼监控、车辆智能识别系统等物业科技成果，解放劳动力。“我们通过‘巡航管家、‘千丁互联等APP，优化工作流程管理，让更多的人力资源向社区管理服务工作倾斜，例如增加与业主互动、提供多样化社区服务等，有利于增强业主黏性，提升社区温度。”物业管理科技化虽然是大势所趋，但鲁军提醒，物业管理科技化创新与社会创新容易出现重复，造成资源浪费。因此物管企业搞科技化搞创新切忌盲目，不要“为创新而创新”，要注重业主需求和社会效益结合。

单纯依赖成本控制仍然难以帮助港联摆脱传统物管企业的发展的掣肘。如何平衡成本投入与服务品质，如何增加企业收入来源，是物业管理未来发展的重要挑战。在“创新增值服务”方面，港联物业作出了不少有益尝试。

在互联网时代，企业必须“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式，社区O2O可挖掘空间巨大。港联以打造“品质生活服务商”为目标，区域公司自主或与其他专业公司共同搭建服务平台，采取多渠道的独特的经营服务内容。同时，建立起与三方共享效益的营销模式。“千丁互联”的共赢模式就是港联物业打开社区O2O端口的又一创新案例。

除此之外，物业管理未来将有机融入政府主导的行政化社区，承接部分政府社区工作职能，如居家养老，这是物业管理发展的大趋势。另外，港联将发挥社区资源方面的优势，今年逐步为社区业主提供家庭体检、居家养老、形体管理、儿童托管、宠物护理等全天候24小时一键式需求响应的专业化服务，充分挖掘与利用物业管理团队的人力优势，并拓宽企业增收的渠道。

物业公司占有一定的市场份额、产生规模效应，才能在激烈的市场竞争中取胜。“强省拓展”目标也就是在这样的背景下提出。目前，港联物业的服务项目覆盖60多个城市，服务项目超220多个，战略布局初具雏形，但单个省份或城市的项目数量仍需加强稳固。

“从今年开始，港联将大力开拓华东市场，重点发力于南京、合肥两个城市；其次，四个区域公司将分别重攻一个目标省份，集中优势兵力，力争每个目标省份签订10个以上项目。另一方面，我们将赋予项目负责人拓展权限，通过奖惩机制激发拓展潜力，充分调动相关公司、人员的拓展积极性。”鲁军对此充满信心。

“战国”时代决战存量房市场

在鲁军看来，未来物业管理行业的竞争将是前所未有的激烈，“未来的物管行业将进入‘战国时代，要赢得市场，物管企业需要更长远的部署和规划。”

接下来的物管市场，将迎来更深度的资本化时代。鲁军认为，这是行业难得的机遇，但物管企业也将接受汰弱留强的洗礼。“物管企业必须通过资本化去改善管理手段。随着业主对物业管理的认知不断加深，他们对物管的要求和需求也不断增长。相对于这部分增长，物业管理的服务有不少滞后的地方。行业必须正视这个问题，并努力去赶上。资本化和市场化是大势所趋，必将导致更透明更健全的市场，也必将淘汰大部分不合格的企业。”

“今后几年是物业企业进入资本市场的关键时期，认清与稳固“本质”，调整好心态，健全“心质”，提升企业自身的“素质”，解决规模化与企业“体质”的均衡性与可控性，搭建社会通路与“资质”，才能在未来的市场蓝海中完成“量变”与“质变”的积极转换。按照李克强总理提倡企业的“工匠精神”，我们每个物业人都应该是工匠，是雕琢未来中国品质生活的能工巧匠。”

在这一时代背景下，港联也将眼光投向新的市场——存量房市场。目前，港联已经在上海进入存量房物管服务。鲁军告诉记者，“之所以说物管进入‘战国时代，除了是行业竞争更加激烈，也是因为行业接下来将会进入存量房物管时代。”要占领存量房物管市场，就是要靠过硬的服务质量去赢取业主手里的选票——业委会决定了物管的去留，这也是存量房时代，物管服务去留的关键。鲁军表示，“在上海，港联物业真的做到了逐条街道、逐个社区详细摸查调研，为接下来的服务开展作准备。我们相信，市场是留给有准备的企业、留给诚心诚意做服务的人。”