海尔总裁周云杰：所有的公司都难逃一死，要在衰退前找到第二曲线

整理 / 张伊

海尔总裁周云杰：所有的公司都难逃一死，要在衰退前找到第二曲线

整理 / 张伊

“对于一家企业来说，真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。”硅谷顶级投资人本·霍洛维茨曾说。

当互联网时代来临，企业发展真正的难题是，曾经的公式和套路都不适用了。

在海尔集团总裁周云杰的眼中，所有的公司都难逃一死，一定要在衰退之前找到发展的第二曲线。近日举办的中国智慧物流品牌日峰会上，周云杰分享了海尔在互联网时代变革中的做法。

诚信生态 共享平台

尊敬的何会长、徐司长，各位领导，今天的峰会是中国物流协会主办，日日顺来承办，实际上在座的各位都是承办方，因为我们是一个生态，大家一起来承办会议，一起来参与会议。今天，我给各位汇报的是“诚信生态，共享平台”，我们既然是以诚信为核心建立一种生态，在生态里面我们建成了一个共享平台。

主要汇报两个方面，一是拥抱时代的变化，刚才已经谈到海尔是传统的企业，怎么在传统企业里拥抱互联网。二是我们也在探索一种模式，这种模式被很多国外专家认为是下一个社会模式，也就是“人单合一”模式。

拥抱时代变化：没有成功的企业，只有时代的企业

拥抱时代的变化，我们始终认为：没有成功的企业，只有时代的企业，一个企业如果是不能与时代同步就可能被时代淘汰。第二个我们谈谈海尔作为传统制造业企业如何转型，在营销上如何进行线上线下融合。最后谈一下服务的转型，如何来理解三元化的社群。

物联网时代到来的时候，怎么去做调整？过去是企业制造产品，消费者去选择，现在要把大规模的制造转化成大规模的定制。从制造转型来看，从最早的工业1.0机械化，到2.0电气化，到3.0的信息化，到现在的智能工业，再往下发展。同样，营销从线下，到线上，到O2O，再到O+O的融合，在变化中如何去调整自己企业的定位来适应这个节奏？

1.构建智能工业

先从智能工业看，其决定新工业时代版图，它一定是以用户为中心，从交互、设计、制造、物流全流程来参与，构建一种诚信经济架构或者利益先锋。这里面有社群，有企业，有资源方。海尔现在做了一个平台，能够把用户的需求和设计端、供应链端、营销端整合在一起。

目前，工信部也在把海尔的模式作为中国智能制造的一个标杆。因为从趋势来看，工业4.0是德国提出来的，方向是将传统工业的优势推向工业智能化；美国工业是利用信息化的优势来改造传统制造业。而智能制造2025主要是让用户来驱动，不仅仅是解决智能制造高效率的问题，更主要解决高精度的问题，所以现在我们探讨的模式也会作为世界的第三极，使中国的智能制造也走在世界前列。

2.打造营销O+O模式

营销O+O模式，要想怎么样把全流程场景化形成用户体验的交互？因为谈到未来最大的电商，一定是最大的实体店。但是最大的实体店一定不是传统的门店，应该是一个触点、一个入口。所以我们现在一方面是社群交互，一方面是互联工厂，前后端能够打通，把三店（包括线下的体验店、线上的网店、微店）连成一体，变成一个整体。下面这点非常重要，服务也好，交互一体化也好，是统一的平台。现在和菜鸟的万霖总探讨很多，菜鸟的网络、海尔的优势和日日顺的优势也变成开放的平台让大家参与进来，这种做法可能不是传统的做法；我是从线上做还是线下做，也不是简单的说O2O的问题。真正做下来就是“三店合一”，全流程的体验。

3.搭建三元化社群

很重要的就是三元化，哪三元呢？同类意识是特别重要的，再者是共享习惯与传统，第三就是社群道德责任。这三点是我们非常看中的。

建品牌社群过程中，我们一直在思考，品牌的1.0时代非常好的解决了企业到用户需求的传递问题，以企业为中心的2.0时代解决了企业和用户双向的问题，也就是说信息是零距离的，品牌可以自传播。在品牌3.0时代，一定是企业、用户、社群通过品牌社群解决用户的价值。如果一个企业不能获取用户的价值，或者不能构建用户的价值，这个品牌就不能持久。

创新管理模式：“人单合一”模式构建

我们在探索“人单合一”模式，总体来说就是探索物联网时代的管理模式。具体来说有三个方面，一是战略方向，二是组织转型，三是机制转型。

在管理模式创新里面，传统的线性管理怎么样过渡到物联网时代非线性的管理？其实线性管理很好的解决了企业从一片沙漠变成一片绿洲，从一块荒地变成一个花园的问题。中国制造业也好，企业也好，改革开放时刚刚起步，线性的管理上我们学了日本的全面质量管理，也学了美国的管理理念。而非线性管理是探索怎么样让用户与资源方融合，建立开放的生态系统，也就是说打开这个绿洲或花园。

打造共创式平台：自组织开放竞争，自驱动创造超值

从战略上讲，我们要建成平台化的企业，从过去封闭的企业变成开放的创业生态圈。今天在座的各位有很多人和我们在平台上共同创业、共同成长，创造的价值也是我们来共同分享。我们做的颠覆因素是从单边市场变成双边或多边的市场。传统的企业要发展做大，要么是把范围做广，要么把规模做大。我们希望通过开放的生态圈，把企业系统打开，把企业变成物联网络里的一个节点，把过去要做“第一”变成做开放的系统，把企业员工融合为一体。

过去大家觉得海尔是家电企业，是制造家电产品的，现在我们变成一个平台，变成一个孵化创客的平台。也就是说，把海尔的资源打开，让海尔的员工可以创业，让全球的创客可以利用海尔的资源，甚至你可以带着海尔的资源独立出来进行创业。

从组织上讲，从过去金字塔式的组织，到现在变成没有层级的组织，让一线的员工能够直接面对用户，直接对用户做出反应。所以我们提出共创式的自主权，主要是从过去按部门的切割分工，变成分布式的组织。像我们物流这里，车有车企，仓库有仓管，可以和“三店”结合在一起，为什么这么做呢？我们始终觉得公司发展中的转移一定有需求，在一个阶段找到新的增长点，它一定是多路径的。就是说，你一定要在衰退之前找到发展的第二曲线，所有的公司都难逃一死。为什么？因为它是共创式的。我们希望通过智慧物流品牌日打造中国智慧物流产业共创式平台。

1.共创式创业

我们的物流从过去的物流企业变成开放式的创业平台，开放式最主要的是零距离、去中心化、去终点化。从这几方面看，我们是自创业的。今天来了好多创客，他们的课题都是在市场中发现的，把市场中的难题变成一个创业的课题。外面展示的很多项目也是创客在市场中发现的，他们自己提出创业机会。

2.自组织

自组织，是围绕着全流程和诚信，把很多资源结合在一起。这里有平台商，家电也好，电动车也好，形成各个品牌方的资源方。我们提供解决方案的服务资源，围绕着诚信中间我们有智慧物流信息系统、智慧金融增值系统。所以这个组织把平台资源开放共享，哪个资源好，哪个资源有价值，这个资源不是领导说的，而是完全是合作方来自我评价，自我优化。

前天我们在杭州和万霖总做了很好的交流，阿里是投资日日顺物流的，但是并不意味着海尔投资日日顺、阿里投资日日顺，这个公司就只给阿里服务、只给海尔服务，它是全方位的；也并不意味着阿里投资了日日顺，他所有的物流都给日日顺。大家是开放的平台，在开放中竞争，在竞争中合作。这样使自己的能力不断优化提升，促进了物流竞争力的提升。你市场竞争力提高，你给客户的水平也在提高，甚至生态越做越大。

3.自驱动

从自驱动的角度讲，我们怎么去创造增值，分享超值？举个例子，我们的仓库，一边是品牌工厂，一边是用户群。过去有一级二级的代理商，前面是干线，后面是最后一公里。现在，我们通过云仓云配变成分布式的，前面有优化、后面有需配和最后一公里。这样做的供应链管理效率增值了，也可以做到社群用户交互价值增高。我们不是把物流变成“傻物流”，就给你送货、上门安装，而是在送货过程中跟用户有交互。不仅是送货，同时带来用户的交互价值，也可能送货的同时带来一笔新的订单，形成真正的创业思路。

4.第二曲线

第二个曲线方面，我们希望通过品牌社群实现用户的价值。你围绕着用户最佳体验，可能从“送到”到“得到”。把货送到是物流最基本的一步，但是能得到用户的反馈，得到用户的需求是创造的增值。所以，通过用户的体验，通过社群单元，通过工具建立成一个诚信的平台。我们平台服务增加了场景设计与语音设计的用户交互，也有统一微电脑工具、微商的平台、定位技术，建构起来真正做到从“最后一公里”到“领先一公里”，能够根据用户的需求反馈到的制造端，可能产生新的需求。

变革用户机制：创客所有制赋予企业新活力

最后讲一下用户机制，其实企业付薪在改变创造所有制的过程实际上是很重要的过程，每个企业的薪酬都是由公司层级来决定的。但是在我们的企业里面颠覆了，同样在岗位上可能工资差别非常大，完全取决于你为用户创造的价值。我们现在做的既不是和股东的委托代理制，也不是简单的承包制，它是创客所有制，每个人都可以成为项目的投资人，你可以在为用户创造价值过程中来获得你的价值。你投资了以后，如果不能创造价值，你也会被淘汰。

这是一个动态的机制。我们有张表，里面不仅仅看到你的收入、现金流和利润，它首先看你的资源，里面有用户增值的分析，也会看到边际收益，每个资源方都可以在共赢增值表里面找到你自己的位置，所以我们讲每个创客都是用自己创造的价值相关联。这个在海尔已经推行了几年的时间，现在效果已经慢慢展现出来。我们相信，创客所有制会给企业变革带来非常大的活力。

最后我想说一点，在物联网时代每个企业就是一个节点，如果企业把自己变成一个封闭的系统，就好比一台电脑离开了网络无价值，所以我们希望每一个企业都能拥抱时代，融入时代，去分享时代的红利！

谢谢大家！

（来源：海尔集团）

（本文是5月6日海尔集团总裁周云杰在中国智慧物流品牌日峰会上的演讲。根据录音整理，未经本人确认，有删节。）