CEO说，像企业家一样思考

张静

在现实中，各级经理人往往是“竖井思维”“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，究其原因，除了领导力、文化、制度等因素以外，还有一个关键的要素，就是缺乏一个共同的思维框架和商业语言。而《CEO说》就是告诉大家，企业家是怎么思考问题的。

作者：[美]拉姆·查兰（Ram Charan）

翻译： 徐中

出版社：机械工业出版社

商业智慧无处不在

在日常生活中，我们经常有很多机会穿越城市和乡镇，看见大街小巷的小贩们在摊位上或推着手推车叫卖他们的货物。如果你认真地和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会大吃一惊，因为你会发现：无论他们生活在哪里，销售什么样的商品，拥有什么样的文化背景，他们都在以相似的商業思维和商业语言经营着自己的业务。更令人吃惊的是，这些街头小贩与杰克·韦尔奇（通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志评为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔·戴尔（戴尔电脑公司创始人）等商业领袖运用的是同样的商业思维和商业语言。

一些支付了7.5万美元学费的MBA可能会说“预测需求”。但是，那些街头小贩可并不知道这个词汇。他们不得不考虑清楚每天早上需要采购什么、采购多少、货物品质如何以及蔬菜和水果的种类，等等。所有这些都是以他们一天能够卖出什么为依据。

然后他们将制定价格策略，价格可以根据一天中需求的变化而灵活地改变。他们不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果变质，第二天就会一文不值。他们之所以不希望保留存货，另一个原因是因为他们需要现金进行第二天商品的采购。

在销售的过程中，他们时刻都在权衡是否应该降价，什么时候降价，以及降价多少的问题。如果他们优柔寡断或者做错了选择，那么他们就会面临失败。同时，他们还要考虑顾客的维系，如果他们不和顾客公平交易，将面临顾客的流失和名声的损伤；如果他们逐步建立起顾客对自己的信任，将提高顾客的忠诚度。

而这个过程中涉及的现金、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客构成了商业智慧的六大关键要素。

商业智慧可以化繁为简，

抓住重点

每家公司都有一定的复杂性，无论复杂性是来自公司内部还是外部，都能够利用他们的商业智慧化繁为简，一针见血，找到赚钱的根本，从而果断地做出正确的决策。

他们首先会考虑那些随时变化的内部因素和外部因素。对于每一个因素，从银行利率到市场趋势以及政府法规，既要包括目前的状况，也要包括对将来情况的预测。要从总体上考虑这些因素是怎样联系在一起的，然后考虑公司的基本行为。对于既定的模式和趋势，要考虑这些与赢利相关的基本行为是怎样运作的，它们相互之间有什么样的关系，如何满足优先事项的要求，从而将公司变成一个赚钱的机器。

机遇来自你工作中面临的复杂性和波动性。善于运用商业智慧解决问题，就能够增加你面对复杂性问题的勇气。如果领导人能够设定优先事项，清晰有效地传达给其他人，其他人才能更加明确如何去做。如果领导人选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达起来。

达成目标需要团队协同共进

每一位CEO都清楚，在企业活动中，只有季度的里程碑，但没有业务发展的终点。领导者必须每天都创造结果，并且一如既往地延续下去，维持很长一段时间。而所谓的创造结果，就是为团队提供能量、树立信心和补充前进的资源。

不管你是CEO，还是部门主管，或者仅仅是一个新人，你必须成为业务的领导者。业务主管要知道应该做什么，领导者应该知道如何通过他们去完成任务：充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同他们的能力达成目标。

第一，人岗要匹配

没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能发展和繁荣。很多优秀的CEO在回顾他们多年处理人事问题的时候，都认为自己犯过的最大的错误就是让不适合的下属在一个岗位上“待得太久”。那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位上。

这里要说明一下，最合适的人未必就是最优秀的人。一位领导评价公司一位优秀的员工时，曾这么说过，他可以把事情做得很好，但是总需要别人告诉他应该做什么。显然，这样的人执行能力强，但是却不适合做管理者。

第二，建立高效的沟通执行机制

一个齐心协力的组织就像一支夺冠的赛艇队——队员们可以以同一个节奏齐心协力，完成个人做不到而团队可以做到的事情。但是当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，齐心协力就成了巨大的挑战。

因此，业务的沟通机制就变得尤为重要。通用电气通过定期举行视频和电话会议来解决这个问题。因为通用电气业务的分布很广，经理人员不能很频繁地参加面对面的会议，因此通过视频和电话会议让他们聚到一起，至少每两个星期，遍布全球的相关人员就会举行一次对话沟通。通过这种会议，他们可以及时应对新出现的问题。

第三，明白要做什么和如何做

卓越的执行来自把合适的人放到合适的岗位上，把他们的工作努力协同起来，把他们的潜能开发和引导到公司的重要工作上来。多数能做出成绩的首席执行官掌管着商务和人事两方面的事务。商务智慧提供了行动的路线图和清晰的分析。但是，除非你想一直做一个个体户，否则，就要学习如何把人员和重要工作密切联系起来。

制订个人计划

作为领导者，应该如何利用自身的商业智慧，把自己的工作重点和公司全局相衔接呢？

第一，评估整体

每家公司都面临着各种挑战。你首先应当确信自己了解公司面临的挑战，不要让职务等级或者“竖井”影响你对公司业务核心内容的理解。然后，后退一步，从全局的角度观察公司的业务。

第二，化繁为简

列出所有影响公司赢利能力的因素，列出得越多，情况越复杂。与此同时，你要弄清楚这些因素中哪些是重要的，哪些是相互联系的，这些因素之间是否存在某种趋势。

第三，聚焦重点

突破复杂性后，你就能够明确现实世界中正在发生着什么，之后，你必须为你的团队、部门或者业务单元确定三四个需要优先考虑的事项，并找出它们如何共同影响公司的现金净流入能力。不要被宏伟的目标弄得云山雾罩，用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这么做。

第四，齐心协力

首先，要将你的下属放到合适的岗位上，然后将工作小组、团队或者组织看作一个整体，并问自己：

各种想法和信息能够公开和自由地交流吗？

决策的速度如何？

决策的质量怎样？

决策是否被坚持执行，还是经常重新考量和重复工作？

我们的会议是否充满建设性和使人振奋？

第五，成为领导者

万丈高楼平地起。回顾街头商贩的经营模式，无论是卖报纸，还是卖柠檬，抑或是做企业，其中的商业逻辑都是相似的。

成为领导者，带着街头小贩一般的紧迫感挑出三四件重点工作，让自己和下属专注其中，毫不动摇。不要试图面面俱到，也不要朝三暮四，更不要在挑战面前畏缩不前。要不断强调那些重点工作，让全公司上下心往一处想、劲往一处使。

结语

有的书之所以经典，并不是因为它说明清楚了什么高深的理论，而是因为它把最基本的理论讲明白了，通过现象发现本质，并让这些本质成为你思考和做决定的“行为准则”或者“本能”。而《CEO说》正是这样一本书。通过这本书，你可以借来一双慧眼，学会商业通用语言，发现商业思维的本质，培养自身的商业智慧，学会企业家思维。

编辑：

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