集团资金管理模式设计与效率提升探究

程雨

【摘要】对于企业集团来说，企业资金规模大、管理层级多，这是市场经济快速发展的重要体现，但在企业关注规模扩张、利润增长的同时，不能忽视企业集团资金管理的新挑战，包括层级过多带来的风险大、效率低下、资金管理模式不匹配、内部控制管理跟不上等，亟待企业集团提出有效的应对策略。文章从优化企业集团资金配置、提高模式匹配度、完善内部控制等角度提出对策建议。

【关键词】企业集团 资金管理 模式设计 效率提升

一、当前集团资金管理存在的问题分析

（一）层级过多导致集团资金管理风险增大、效率降低

企业集团化在带来规模效应的同时也给集团资金管理带来了新的挑战。最直接的表现就是企业集团因为规模大、层级多给集团的资金管理带来更多的系统性、突发性风险，也在很大程度上降低了资金管理的效率。一方面，在企业集团的资金管理上相比小企业而言需要更多的投入，在原本“资金服务企业”的基础上衍生出专门“针对资金管理的服务”，再加上集团企业规模大、层级多导致资金管理链条过长，也容易给企业集团带来资金管理失控、损失的风险。另外一方面，企业集团资金量大类多，相比小企业资金分配、流动速度较难存在效率低下的现象。以城建企业集团为例，如果每项资金都要经过繁琐的手续才能到达项目一线，那么势必会导致整个企业运作效率低下的问题。

（二）不同经营环境下集团资金管理模式匹配存在困难

面对企业集团资金管理难题，当前企业集团在实践的过程中逐渐形成多样化的资金管理模式，这既为企业集团提供了很好的经验参考，也为企业集团提出了新的问题——在企业发展的不同阶段、不同的营运环境下如何匹配合适的资金管理模式具有一定的困难。一旦采取不合适的企业集团资金管理模式，给企业集团带来的不是资金使用效率的提升反而可能变成企业集团的另外一种负担。以统收统支企业集团资金管理模式为例，在企业集团起步阶段、规模较小的时候可以试用，也有利于企业集团对资金的有效管控，但是随着企业的发展，当企业集团分子公司、下属企业越来越多的时候，这种统合式的资金管理模式会很多程度上限制分子公司的独立性和灵活性，也不利于资金的快速流动。再者，在企业集团的不同发展阶段资金管理模式可能会随之调整，这时就会面临如何过渡衔接的问题，一旦处理不好就有可能给企业集团带来重大冲击。

（三）企业的内部控制管理不能满足集团资金管理需要

在建立企业集团资金管理模式的过程中，其实也是完善企业集团内部控制的过程，原本两者是要齐行并进，但在实际操作过程中却存在较严重的“长短腿”问题，即企业内部控制管理跟不上集团资金管理的需要。一是对企业集团的内部控制管理没有引起足够的重视，没有建立起完善的企业集团资金管理内部控制配套制度，导致企业集团资金管理缺少相应的制度依据和风险防控措施。二是在信息沟通方面没有一个很好的沟通平台，导致企业集团存在诸多信息不对称的问题，使得企业集团的资金管理无法得到实时监控、调整，在某种程度上给企业集团带来资金管理失控的风险。以城建企业集团为例，作为资金密集型企业，对资金的使用相当频繁，如果没有建立完善的内部控制制度就容易把企业推进危险的境地，没有良好的信息沟通平台就容易出现资金短缺、资金冗余的问题，增加企业运营的成本，也不利于企业集团城建项目的高效推进。

二、优化资金管理模式提高集团资金管理效率对策

（一）集约管理，促进集团资金管理的优化配置

虽然企业集团层级较多，但是庞大的资金如果能够集约管理、高效分配，那么就能够化“资金管理成本投入”劣势为“资金规模效应”优势，进而促进集团资金管理的优化配置。从当前几种常见的企业集团资金管理模式来看，他们都发挥着重要作用，可以作为参考：一是统收统支模式，它通过对企业集团资金的高度集中管理，不仅简单容易操作而且能够通过资金的统一调配与管理实现对下属企业的有效管控，但是也存在限制下属企业灵活性的风险。二是拨付备用金模式，即在一定期限内统拨给下属企业“备用金”使用，它既实现企业集团对资金的统一管控又给了下属企业一定的灵活性，但是对企业的资金预算能力要求比较高。三是资金结算中心模式，通常是企业在财务部门设计的专门职能机构，它既能较好监管企业集团资金又能保持经营的灵活性，但在资金使用效益提升、运营风险管控能力方面比较欠缺。四是内部银行模式，它主要借鉴社会银行模式，是一个虚拟银行，它能具有资金结算、融资和资金监控作用，但在风险管理、资金投资方面比较不足。五是财务公司模式，这是企业发展到一定阶段之后经人民银行批准才能成立的集团子公司，它在资金管理方面的作用毋庸置疑，但是对企业的规模和运营能力等方面要求比较高。

（二）因企制宜，提高集团资金管理模式匹配度

为了满足企业集团生产经营正常运转并实现企业集团的战略规划，这就要求企业集团要立足企业实际情况、围绕企业战略规划，在企业所处的不同经营环境下、在企业发展的不同阶段选择适宜的企业集团资金管理模式。首先，要做好企业集团资金的预算管理，除了考虑企业集团不同分子公司、不同业务部门需求，关键是要有对企业资金管理本身的计划，凡事预则立不预则废，企业集团资金管理本身就是一个“大工程”也是企业发展的一个“关键点”，所以必须建立好的、有效的资金管理计划。二是要创新资金管理模式，上文提到的五种资金管理模式有利有弊，企业集团在选择的过程中不能简单的照抄照搬，这需要一个“企业本土化”的过程，甚至不能一個模式贯穿到底，针对企业集团不同性质的资金在管理方式上也要进行分类分层集中管理，提高企业集团资金管理的效率。三是要因应企业集团发展需要推进资金管理模式的稳健改革过渡，当企业集团的经营环境发生变化了、企业集团所处阶段不同了，就要做好企业集团资金管理模式调整的准备，要坚决避免因模式改变给企业集团带来冲击的问题，通过提前准备、有效衔接让资金管理模式过渡水到渠成。

（三）完善内控，强化集团资金管理的内部控制

良好的内部控制是保证企业正常运营的基础，也是集团资金控制的基本保证。资金管理内部控制制度，包括做好成本控制、加强内部审计、构建信息平台等强化资金内部控制措施。在成本控制方面，之所以要形成企业集团资金管理模式，目的在于降低资金管理成本、提高资金管理效率，所以对于资金管理模式的运营也要“效益为本”，这就需要企业集团要建立资金管理模式运营制度，有效控制成本投入。在内部审计方面，要兼顾管理与效益，做好企业内部审计既是内部控制的重要组成部分也是推动内部控制管理完善的重要动力，加强企业集团内部审计不能够只是停留在简单的财务核算，它的价值更多是体现在通过对比率、系数等财务数据的分析，发现资金管理方面的优势与不足。三是信息沟通。作为内部控制的重要内容，是企业集团不可或缺的部分。只有建个安全有效的资金管理信息平台，才能在多层级的企业集团管理中快速、全面地进行资金监控及调整，才能在企业经营环境、发展阶段发生变化时科学、及时地调整资金管理模式，通过不同性质的资金分层集中管理实现资金管理效率的提升。

三、结语

加强企业集团资金管理模式研究，是在确保资金安全的基础上，通过有效的工具（比如资金预算、信息平台）充分发挥资金规模效应，降低资金管理成本、提高资金管理效率，进而提高企业的经营效益，不管是什么样的资金管理模式都需要吻合企业集团实际。只有不断完善企业集团内部控制与资金管理制度，合理控制资金存量和融资成本，才能有效为企业集团减负。

参考文献

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