“变”中求进

赵慧

中交一航局第二工程有限公司

【摘 要】“一招鲜，吃遍天。”虽然是句俗语，但是其背后的引申义“掌握了过硬的本领，拥有某一特长、有绝招，到处都可以谋生”更值得人们深思，“专业”不仅是一种技能，更是一种品牌，在市场竞争异常激烈的建筑行业，一个建筑企业要想占有一席之地，没有“专业”，如何立足？特别是公司明确提出了“主业优势明显、专业特色突出、多元业务协调发展”的发展定位，如何让“专业的人，做专业的事”，“专业”一词显得尤为重要。下面，就企业打造专业化团队如何变中求进作简要论述。

【关键词】存在问题；问题源头；针对措施

一、存在的问题

公司成立至今主营业务是水工，可是随着时代的发展、水工市场的饱和，水工行业占领的经营份额将会越来越少，公司在转型升级，向“五大板块”的海外、两铁、房建、路桥发展；公司在提质增效，围绕经营、履约、创效，推行“自主施工+专业分包”模式，提高公司的市场竞争力。虽然各个板块取得了一定的成绩，但是“三高一低”问题仍是顽疾，企业的转型升级后劲不强，提质增效的专业化能力也不足，直接影响了公司的可持续、健康发展。

二、问题的源头

“三高一低”问题由来己久，国企是“铁饭碗”“大锅饭”等思想仍为严重，所以管理费、应收账款、带息负债仍居高不下，形成了依靠贷款生存、依靠贷款发展的死循环；当前，国家在改革，国企也在破除旧思想和解决问题上下力度，但是基层项目依旧居多，板块项目部、专业分公司在业务上存在交叉重叠、机构设置不够精简，造成了各类资源的浪费，成为管理费居高不下的主要原因之一。另外，企业员工对工作岗位的“高枕无忧”，在长期的“反正干好干坏都一样”“干好自己的活拿好自己的钱”等思想麻痹下，正如温水中的青蛙，工作没了动力和活力，丧失了主动追求专业、创新的欲望，人既是如此，那企业的创效、发展更是无从谈起。

公司提出了打好“转型升级、提质增效”两个攻坚战，因此我们必须清醒地认识到当前面临的现状，除水工外，公司其它板块的业务专业能力不强，主要体现在以下两个方面：一是专业化项目运营的经验不足，项目运营探索周期较长，很多板块的业务还在探索之中；二是从业人员的专业能力不强，基层人员的流动性较大，有经验的专业技术人员较少，也影响了提质增效的专业化能力和水平。

基于当前我们面临的诸多问题，我们要变，不仅要敢于变，去腐存精，向旧思想、旧制度说“再见”，而且要学会变，与时俱进，向新理念、新市场说“你好”。“变则通，通则久。”随着社会的发展，新兴的市场不断地崛起，我们要通过想变、敢变、会变，对不同的业务板块“量体裁衣”，打破不利格局、有计划地培养人才、有针对性地提前运营，提高转型升级的速度、提质增效的质量。

三、针对的措施

变不是盲目的，变中求进要稳步子、找根源、开良方，对症求变才能破除发展的障碍，使公司的专业化能力得到进一步提高。

（一）思想上要变

“思想决定行为，行为决定命运。”破除思想旧识是变的第一步，国有企业要有国企的责任和担当，特别是中层领导要深刻地认清公司面临的发展瓶颈，用刮骨疗伤和壮士断腕的勇气，摒除不利于发展的思维，在创效、创实、创新上下功夫；同时，在变中谋发展、求生存，不断地学习新知识、引入新观念，将二级科长纳入学习体系，将经营业务知识纳入学习内容，使骨干力量不仅要懂业务会管理、更要懂经营。对于普通员工，用绩效考核进行激励约束，提高全员工作积极性和主动性；让“家”文化能够深入每个员工，做到全覆盖、无死角，增强其忠诚度和责任心。

（二）行动上要变

通过精简管理机构，充分盘活现有固定资产和人力资源等，实现资源共享和利用最大化。按五大板块进行整合，可以保留1-2个专业项目部，精简合并基层项目部，严格控制其部门设置和人员配置，对于原有的老项目部，鼓励主动变革，打破原有管理模式和固有人员，鼓励员工走出老项目、走进新领域，实现各大业务板块的融合、提升以及再融合、再提升，以保证公司各板块业务的专业化、持续发展，进而提高项目部的造血功能。

对于专业化团队的打造，公司要不断地总结专业化管理经验，制定专业化专项建设方案，通过典型引领的形式，做好技术支持、資源共享以及针对性帮扶等工作，并以点带面、以一带n，鼓励一个专业化的团队培养1+n个后备专业力量，不断培养并壮大各板块专业化团队整体力量。对于专业化人才的培养，公司要制定分类别的培养方案，吸收引进、培养不同领域的专业化人才，在加强技能培训之余能够开展针对性培训学习，例如牵头开展集团内部同领域（如两铁、路桥、房建）项目之间、项目与外单位之间的互动学习交流，通过练兵比武等活动提高专业技能，鼓励员工在思想和业务能力上“走出去”，并帮助他们做好职业规划、培训取证等工作，使其尽快成长、专业技能有所提高。对于专业化人才的聘任，要打破专业、合同工种等门槛限制，采用竞聘上岗制度，将品德好、行为正、作风实、业绩优的员工纳入人才管理储备库，大胆启用有能力、有素质、有潜力的人员，并加强监督考核，定期对关键岗位人员进行考核评价；同时，在文化建设方面，建立使员工认同的文化底蕴，通过文化渲染感知留住人才。

（三）创新上要变

自提出“自主施工+专业分包”以来，蒙华项目部就积极探索自主施工管理模式，不断总结经验，举一反三、查缺补漏，以创盈增效和培养人才为基本点，在有较大利润空间、能够掌握核心施工技术、机械化程度高、人力投入少的施工范畴内全面推行自行组织施工，通过对自主施工项目产值、成本情况进行单独核算，达到了预期的效果。通过施工形成较为完整的自主施工管理体系，培养了一线管理人才，掌握了关键工序施工成本和核心技术，使项目得到了利益、员工尝到了实惠。然而，在班组管理过程中，项目部也在不断求变求“新”，将专业分包队伍作业队纳入一体化管理体系，提高队伍管控能力和效率，除了强化对作业队的监管外，还增强了管理人员的服务职能；在成本管理方面，建立有效的成本管控体系，坚持月度成本分析制度，从施工源头控制材料损耗。虽然自主施工从人员配备（管理层、操作层）到机械设备再到材料供应完全为自行组织，但是这种管理模式增强了公司的市场竞争力和专业化水平；从长远发展来看，自主施工是专业分包的基石，只有这样我们才能实现工作重心的下移，真正从源头为企业降低成本、创效增收。

专业化是企业生存发展的筹码，专业化的建设带来的既是品牌的效应，更是经济效益。如何打造专业化的团队是企业孜孜不倦的追求，变中求进正是企业健康发展的基调，通过思想上的变带动创造力的发挥，通过行动上的变稳住专业人才，通过管理模式的变促进自主施工到专业分包的升级，降低企业的管理成本费，提高企业的盈利水平，在变中求新、变中突破，让专业证明实力、让专业取得信任、让专业赢得市场，才能引领企业持续健康发展。