浅探电力工程EPC总承包存在的问题与对策

卢楠楠

摘 要：本文从EPC的内涵入手，对电力工程EPC总承包存在问题进行了深入剖析，对制约电力工程开展EPC总承包管理的因素进行了分析，最后提出了加强电力工程EPC总承包管理的建议。

关键词：电力工程 EPC 工程总承包 项目管理

1、什么是EPC

EPC即：设计一采购一施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。总承包模式代表了现代工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合。

2、电力工程EPC总承包管理存在的主要问题

2.1外部因素的影响

（1）电力业主对工程EPC总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下发电公司及电网公司都有自己的基建队伍，长期行业垄断、部门分隔，缺乏总承包意识，仍然习惯于传统的设计、施工分别招标，没有充分认识到EPC总承包在电力工程建设中所能发挥的显著效益。

其原因是多方面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管理得细致、具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺乏工程EPC总承包的内在动力，对承包商的能力和资信缺乏信心，认为实施EPC总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”。这些都严重制约了EPC总承包的发展。

（2）实行总承包的法律、法规和政策不完善。虽然从20世纪80年代开始，国家建设行政主管部门就在许多文件中提倡工程总承包，并逐渐在一些建设法律法规中明确鼓励。但工程总承包的法律、法规、政策体系不完善、不健全，仍然是我国推广工程总承包的障碍。

首先，虽然《建筑法》提倡对建筑工程实行工程总承包，但是对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施；其次，建设部颁布的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够、影响范围不大的问题；虽然制定了工程总承包规范，但缺少总承包的招标文件范本和合同范本。

由于以上种种原因，导致工程总承包的法律推动力和保障力度不足，使其难以在我国成为工程承发包的主流方式。

（3）政府政策扶持力度有待加强。政府政策的扶持将起到至关重要的作用：增强市场对工程总承包的认同，促进工程EPC总承包企业的发育并推动工程EPC总承包相关法律法规的建立和健全。

（4）业主行为的影响制约了我国EPC总承包项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，有些采用“保护伞”方式肢解工程，不利于工程EPC总承包管理的开展。

（5）国内供货厂方认识不足，为了拿到供货合同，不仔细阅读合同条款，供货时不能严格按照技术协议供货，影响了供货周期；因报价及地方保护主义的影响，所选用的分包商施工水平欠缺，严重影响了施工进度。

2.2企业内部自身因素的影响

（1）复合型人才缺乏，不适应EPC总承包的发展需要。相关人才匾乏影响着我国工程EPC总承包的推广和开展：不仅缺乏大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行的项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

（2）重视项目法施工，忽视大型工程总承包管理。项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大进展。但是，当大企业在进行大型工程EPC总承包管理时，与单体的项目管理方式有很大的不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理的研究，对国际承包商的惯例不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在国际市场竞争中失利。在电力工程建设领域，由于没有系统地总结国内外电力工程EPC总承包管理模式的方式、方法.开展EPC总承包管理还停留在施工总承包管理的经验积累上，大多数的国际工程最后不能盈利。

（3）项目管理水平较低，项目管理体系有待完善并严格实施。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不健全或使用性不强，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进、实用的工程项目计算机管理系统，很多电力EPC总承包单位已经采用了POWERON工程信息管理系统、P3e/c项目管理软件，但大部分只是做做样子，并没有很好的使用。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面同先进企业比较仍存在较大的差距。

（4）受计划经济的影响，EPC工程公司内部工程采购周期程序繁杂，批复缓慢，严重影响了采购周期。

3、解决措施

3.1争取较好的外部环境

（1）必须建立和健全项目管理的法律、法规。推行工程EPC总承包，必须有法律、政策的保障。我国先后出台了《建设项目工程总承包管理规范》、《建设工程项目管理规范》，有利于实现工程项目设计、施工、采购全过程的一体化管理。下一步，将进一步完善相关的法规政策：一是在修改《建筑法》时，增加有关工程EPC总承包实施条款，进一步确立工程EPC总承包的法律地位；二是研究出台符合国际惯例的《工程EPC总承包管理办法》，规范对工程EPC总承包的市场管理；三是抓紧研究、制定《建设项目工程EPC总承包招标投标管理办法》，积极培育工程EPC总承包招投标市场；四是组织制定以国际咨询工程师联合会（FIDIC）条款为基础，与国际接轨的EPC总承包合同范本。

（2）加大宣传力度，统一思想认识。一是向社会宣传报道工程EPC总承包的特点、优势和典型事例，使工程EPC总承包逐步得到社会的认可；二是与电网公司、发电公司及电监会等单位联手，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

（3）规范业主行为。我国已颁布《建筑法》并且实施了项目法人负责制、施工总承包管理等法规，但管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、拖欠工程款等顽症，创造更多的机会实施工程EPC总承包管理。

（4）规范供货商的行为，使其严格按照要求供货；严格按要求招标具有资格且信用度高的分包商，提高总承包的整体水平。

3.2提高企业核心竞争力

搞好电力工程EPC总承包，企业要做到以下几点：I）坚持人才竞争战略，培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合同、商务管理等方面的人才，大力培养满足EPC总承包管理需要的复合型人才，與世界最新管理模式接轨，以适应国内外工程建设市场的需要；2）创造条件，拓展服务功能。具有大型设计、施工资质的企业要发挥功能优势，不断开拓服务领域，起龙头作用；3）建立健全与国际接轨的、适应工程EPC总承包项目管理的组织机构和管理体系，积极推广、重点开发具有自主知识产权的专有技术和专利技术，依靠技术占领市场；4）大力提高项目管理的计算机应用水平，开发应用具有国际先进水平的工程项目管理软件并推广使用，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制；根据实际情况减少批复手续。

4、结语

通过对电力工程管理现状的分析，说明要充分发挥工程EPC总承包在电力工程管理中的作用，应尽快建立、健全工程EPC总承包项目管理的法律、法规，规范EPC总承包工程参建各方的行为，同时提高工程EPC总包方的内部管理水平，尽快与国际项目管理模式接轨。

参考文献

[1]刘国冬，王雪青.工程项目组织与管理！M].北京：中国计划出版社，2006.

[2]王宁，逢宗展，张秀东.美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的考察报告（上）[J].建筑经济，2003，（4）；9-12.