基于精益供应链的精益供应商管理研究

刘旭东

随着经济全球化和知识经济的到来，企业经营无国界化的趋势越来越明显、市场全球化的进程加快、用户需求越来越突出个性化要求、顾客期望值越来越高、新产品的开发能力和速度提出了更高的要求，以及信息技术的发展，导致市场竞争日益加剧，为使有限的资源产生最大的竞争效益，各企业日益关注自己的核心业务，集中资源做大、做强核心业务，而将非核心业务采购或外包。在这一战略思想引导下，企业开始由注重规模向注重供应链效益转变，市场竞争已从企业之间变成供应链之间的竞争。

供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链具备系统性、集成性、协调性、动态性、交叉性等特性。

供应链管理经历多年的发展，由传统供应链发展到了如今的精益供应链。精益供应链的管理思想是运用精益管理的理念，通过消灭供应链中的一切浪费来实现成本的最低化，最终实现供应链利润的最大化，这里所指的浪包括一切不增加价值以及虽然增加了价值，但所用资源超过了绝对最少的界限的活动。精益供应链相比于传统供应链具备响应市场快速、基于共赢的合作策略、供应准时化、信息共享程度高、风险分担、供应商数量少而精、库存积压少、供应合作关系长期稳定等区别特征。

从全球企业的产品成本构成来看，采购成本占总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上，供应商管理处于供应链的前端，精益供应商管理对于整个精益供应链显得尤为重要，主要包括供应商的选择与评价、基于精益生产的JIT供应、供应商源头质量控制、供应商绩效评价、采购成本控制等方面内容，是实现公司精益供应链良好运作的一个关键因素。

1、供应商的选择与评价

选择合适的供应商要从正确的评价开始，正确的评价依赖于科学的评价指标体系的建立。各企业和管理专家经过多年的研究，发现影响供应商选择的因素有很多，如：价格、交货期、交货准时性、质量保证能力等方面因素，形成了定量与定性相结合的供应商选择理论和方法。

按照精益供应链要求，供应商选择需要考虑四个核心因素，经营能力、技术竞争力、质量控制与生产管理能力、成本应对。各企业可以根据企业的产业特性、供应商的分级分类特性，通过层次分析法等方法对四个核心因素的重要程度与评价权重进行分析，不同零件选择供应商时关注重点应有所不同，选择策略不同。四个核心因素的评价内容如下：

（1）经营能力：经营方针、经营层能力、财务能力等。

（2）技术竞争力：产品特异性技术水平、技术储备、设备技术水平等。

（3）质量控制与生产管理能力：质量管理体系水平、质量控制与保证能力、计划管理能力、作业4M管理、现场管理等。

（4）成本应对：价格水平、降价应对能力、地理及物流有利性等。

2、基于精益生产的JIT供应

在现代盛行的精益生产方式下，以消除浪费、持续改进的精益思想为理念，解决原材料库存管理和库存成本压力，以推动式采购供应向拉动式采购供应转化，通过企业与供应商实施信息共享、需求预测、计划管理、变更管理、物流一体化管理等方面的高度协同管理，将生产、财务、计划、质量等环节和供应商管理联系起来，以精益生产需求拉动供应商准时化供应，从而拉动供应商内部精益生产，形成供应链整体的精益生产和准时化供应，以达到缩短提前期、缩短采购周期、缩短物流周期、降低原材料库存、提高原材料供应时效等精益供应链的基本目标。

3、供应商源头质量控制

供应商源头质量控制是把供应商看做是企业的一个向前延伸的部分，通过供应商绩效评价、质量提升目标管理、供应商认证考核、供应商技术支持和帮扶培育等方法将内部质量控制延伸至供应商乃至二、三级供应商的质量管控中。同时重视从技术源头进行质量控制，把质量管理重心从检验的事后把关前移到事前预防，从产品设计源头和工艺设计源头消除不良品的发生，再通过统计分析的过程控制手段对制造过程质量的一致性进行监控和预防，提高供应商质量水平。

4、采购成本控制

采购成本管理是精益供应商管理的重要内容，传统供应链的重点放在如何与供应商进行商业交易活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的合作者。这种方式忽视了供应商的应得利益，很难获得供应商的长久支持、难以建立长期稳定的合作伙伴关系，给供应链的稳定带来巨大风险。同时供应商为能获得应有的利润，其经营管理会有客户需求转为成本导向，一味追求降低成本，而忽视或影响客户对交付、质量的要求，甚至偷工减料，给客户产品带来质量隐患和损失。

精益供应商管理同样是谋求采购成本的降低，但降低成本的观念和具体做法与传统供应链存在明显的差异。精益供应管理将与供应商的关系视为竞合关系，追求包括合同价格、财务成本、质量成本、缺货成本、机会成本等在内的总有成本最低，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能够降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，企业与供应商进行信息与资源共享，联合实施改进，通过技术进步、规模扩大、管理创新等措施从根本上降低成本，常见措施如下。

1.科学制定长期成本改善目标

在零部件开发初期就与供应商签订长期合作框架协议，通过成本核算，确定三年内每年预计需求数量及应对的采购价格。将采购价格的降低与供应商成本改善结合起来，双方分享成本降低产生的效益，同时还有利于提高供应商的积极性，系统策划成本改善方案，主动采取提高生产效率、降低质量损失等措施。

2.联合优化零部件设计

在采购零件试制开发中，不再是简单的要求供应商按图制造，而是供应商同步参与零件设计，充分利用供应商的专业制造经验，提高零件加工的工艺可行性，进而降低制造成本。

3.提高效率

对于模块化和標准化程度较高的采购零件选择建立起战略合作的供应商进行集中采购，提高采购管理效率，同时便于供应商按经济批量组织生产和交付，提高其生产效率和物流效率。

结束语

推进精益供应商管理还需要不断探索。尽管市场发达国家的许多企业已经积累了大量成熟经验，但由于国内所处的市场环境不同，以及国内企业管理基础普遍比较薄弱，在推进精益供应商管理过程中不能照抄照搬国外模式，而是要借鉴成功经验，同时结合企业自身产业链特性和实际情况，逐步完善精益供应商管理体系，探索和实施符合企业战略发展的精益供应商推进路径。