论国企用人制度变革的红利释放—— 以“中化模式”为例

◎崔 焱

论国企用人制度变革的红利释放
—— 以“中化模式”为例

◎崔 焱

十八大以来，我国的国企改革进入加速期，国企的经营环境、方式、模式等发生裂变。国企改革深化，必须促进人力资源管理的精细化，实现人的价值的最大化。本文以“中化模式”为案例，探讨国企改革背景下人力资源管理存在的主要问题，分析人力资源管理变革的主要措施，为国企用人制度优化提供参考。

人力资源；中化模式；国有企业；管理变革；新用人观；旋转门

十八大以来，国资国企面向市场化的改革加速。坚持市场化方向，建立现代企业人力资源管理制度，是国企深化人力资源改革的必然选择。“中化模式”坚持将用人制度设计置于为国家铸造人才的高视野、大格局。建立“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制制度，激活了人才的智力资源，让人才成为改革的规划者和策动者，成为企业发展蓝图的支持者和合作者，更为国企人力资源变革树立时代性标杆。

一、国企用人制度改革的背景与理念

（一）政策背景

十八大后，在“新常态”和供给侧改革的背景下，我国国企改革不断深入。人力资源管理的变革，成为这一历史阶段国有企业改革成功的关键所在。2015年9月13日，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》正式公布，明确阐释了未来国企用人机制市场化、去行政化的总体思路。意见指出：“根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快健全退出机制”[1]。市场化人才选聘，薪酬跟绩效挂钩，充分赋予董事会用人权。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核，破除国企的人事行政化壁垒。在此政策指引下，很多国企循序启动了人力资源管理变革。

（二）新用人观

十八大以来，习近平总书记提出新的用人观，是国企人力资源管理变革的指导思想。2016年7月1日，他讲，“我们要以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，广开进贤之路，把党内和党外、国内和国外等各方面优秀人才吸引过来、凝聚起来，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。”[2]重视人才固然重要，如何用好人才，更是关键。习近平提出了“尽最大力气”的要求，强调“三要”即加大改革落实工作力度，要着力破除体制机制障碍，要树立强烈的人才意识为“尽最大力气”提供了方法论指导。

加大改革落实工作力度，就要把《关于深化人才发展体制机制改革的意见》落到实处；着力破除体制机制障碍，向用人主体放权；树立强烈的人才意识，对人才关心、爱护、成就。[3]

二、国企人力资源变革与“中化模式”

（一）问题的提出

当前国企改革中，人的问题表现为：首先，国企改革忽略了人力资源管理变革。纵观所有国企结构改革中，主要集中于所有制的改革、资本体制改革、重组企业等方面，很少涉及国企的人力资源结构进行改革。当前国企传统的人事管理活动中，普遍缺乏现代人资管理的管理模块，因此人才埋没、裙带关系复杂是很多国企的通病。其次，国企人才不能“量才尽用”。国企人力资源管理变革，面临着分配制度不健全、人才上升受阻、论资排辈、国企人才流失等问题。再次，国企人力资源管理流于形式。一些国企领导对人资管理认识不全面，尽管也引进现代人资管理，但只是跟风模仿，并不重视对具体职务的分析与设计，评估设计不合理的情况到处存在。

（二）“中化模式”界定

中化模式，是指中国中化集团公司在人力资源管理上形成自己企业独特的培养模式。中化集团人力资源管理，坚持企业文化引领，坚持市场化改革，坚持与企业战略和经营紧密结合，坚持求真务实，大胆用人，使得人力资源管理紧紧围绕“创造价值、追求卓越”的核心理念，立足于市场化，结合企业战略经营，通过机制创新，努力实现员工与企业价值的共同成长，形成“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“中化模式”。

三、“中化模式”的塑成与实践经验

1998年，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中化集团将人力资源工作作为管控体系的重要一环，坚定地推进人才强企战略，逐步建立了富有中化特色的人力资源工作体系。

（一）坚持企业文化引领

十几年来，中化集团坚定不移地推行和弘扬“创造价值、追求卓越”的企业文化价值理念。从高端写字楼到田间地头，从矿山、码头到海外钻井平台，从实验室到工厂车间，“做人、做事”成为全体员工的行动准则，“创造价值、追求卓越”成为公司吸引凝聚人才、培养锻炼人才、提升成就人才的基石。

（二）坚持市场化改革

公司整体改革和市场化战略确立后，中化集团人力资源工作率先采取“破三铁”的举措。首先破除政企不分的官本位意识，公司在同行企业中率先取消了行政级别，将具有浓厚的计划经济时代“官商”色彩的行政级别统统摘掉，从制度上彻底打破了“铁交椅”。其次，又打破了“铁饭碗”，改革劳动制度，取消雇佣终身制，实施全员聘任制，让员工能进能出；再后又打破了“铁工资”，改革薪酬制度，取消待遇终身制，实施市场化薪酬，让工资能高能低。在公正的价值评价基础上，确定了市场化的基本方向和按绩取酬的基本原则，逐步建立起以投入产出比为基础的预算管控体系和以岗位价值、个人能力和绩效结果为基础的薪酬管理体系，努力实现公司业绩和员工收入的良性互动，努力使员工价值得到充分认可和公平回报。

“三铁”是计划经济的产物，“破三铁”反映了中化人对国企改革根本问题的正视，它扫除了制约公司发展的计划经济体制障碍，更塑造了中化员工的市场化观念。作为一家传统国有外贸企业，中化人力资源管理方面“央”的基因和“企”的结合也经历了一个过程，而核心是围绕坚持推进市场化改革展开的。继打破行政级别管理体系后，中化集团建立了岗位职级管理体系，按岗定职、岗变职变，公司战略推进中的各项工作，做到“事情有人管、责任有人担”。

根据战略、经营的变化定期对内部岗位职责进行评估，为每个职位提出明确的标准，最大限度实现“人岗匹配”，提高工作效率。在岗位管理基础上，建立了包括管理、专业技术和生产技能在内的三大职业发展通道，确定不同的晋升原则，员工可根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。随着这些改革的深入，中化健全了现代企业制度。

（三）坚持与企业战略和经营紧密结合

中化集团在人力资源管理上，构建了分层级的管理体系。总部只保留了对集团关键岗位的管理权和薪酬总额的配置权，下放了招聘、劳动关系、绩效管理、薪酬激励、骨干员工管理等大部分管理权限。积极推行人才一体化管理，包括人力资源一体化和财务一体化。加强对所属企业管理人员和人力资源发展战略的一体化管理，所有二级单位人力资源经理均由集团总部派出或任命，定期培训、集中考核、统一任免。中化集团财务的一体化管理，由总部对财务人员的调配、培训、考评、选聘、薪酬等进行统一管理，实现会计核算、资金、风险、财务分析评价体系的一体化，建立和完善了公司内控体系，保证了集团公司作为投资人的知情权和重大财务事项决策权，切实维护了集团管理的有效性和统一性。

（四）坚持唯才是举，有能者上

中化集团打破条条框框，对年轻干部委以重任。中化集团的一些高层领导，37岁就走上了领导岗位，一些员工在27岁就担任部门一把手。队伍的整体年轻化，给中化带来了更强的创新精神和更足的进取精神，这批新人思想活跃，精力充沛，敢试敢闯，在毫无先例可循的公司转型再造过程中披荆斩棘，成为中化改革发展的中坚力量，为中化管理水平持续改善和战略转型的顺利推进提供了组织保障。

对外部人才引进上，公司坚持“海纳百川、唯才是用”的原则，多年来，中化从GE、联想、陶氏、巴斯夫、拜耳、先正达等企业，引进了包括上市公司总经理、集团总部职能部室总经理等大批战略转型领域紧缺人才，特别是抓住了2008年以来外部环境的有利时机，引进了40多名中高层次人才，有效充实了干部队伍。

在内部人才选拔方面，中化坚持“五湖四海、任人唯贤”的原则，继续加大竞争性选拔力度，“不在状态”的关键岗位人员要求“原地起立”，一位员工在一年内通过参加两次竞聘实现两级跳，成为总部职能部室一把手。内部竞聘对现有关键岗位队伍触动颇深，它给全体员工发出明确信号——公司“不拘一格”选拔人才，有效激发了组织活力。

（五）实现干部“能上能下”

中化集团的干部“能上能下”，推行全员绩效管理，优差强制分类，以分类结果应用。员工的奖励、晋升、培训等机会与绩效直接挂钩，实行末尾淘汰。员工考核从好到差分为A、B、C、D四类，上至集团公司总经理、下至每一位员工都有绩效合同，保证公司发展目标逐级分解、层层落实。员工明显不适岗或严重违反集团管理制度的，将被评为D类，连续两年被评为C类的员工，视同D类。A类员工可获得更多的发展机会、更高的薪酬，D类员工则面临降职降薪甚至离开公司、没有年度调薪。

中化集团人力资源部每年对各单位绩效结果与运用进行检查，通过绩效管理，公司告诉员工，员工的发展和待遇是由价值观和业绩决定的，否则，即使是身处关键岗位的员工，如果持续不佳也会被“拿下”。

四、“中化模式”对国企人力资源管理变革的启示

中化集团近20年来立足于市场化，人力资源管理形成了“中化模式”——“能上能下、能进能出、能增能减”。使员工与企业共同成长，实现国企效益与社会效益共同增收。“中化模式”给当前国企深化改革提供了可资参照的启示。

（一）始终以新用人观指导

国企作为中国经济发展以及践行“一带一路”国家战略的主力军，深化国企人力资源管理变革，必须以中央新的用人观作为指导。实践说明，只有坚持正确用人导向，才能建成企业满意、干部支持、员工拥护的好班子，调动干部干事创业、员工创先争优的积极性，加快企业发展、实现经济价值与社会价值双丰收。

（二）国企用人坚持市场化

中化集团在人力资源工作中，无论是“破三铁”，还是绩效考核，都坚持用人的市场化。建立健全各类管理人员公开招聘、竞争上岗制度、分级分类的企业员工公开招聘制度，切实做到信息公开、过程公开、结果公开。

建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，形成国企各类管理人员能上能下、员工能进能出的流动机制、激励约束机制，不断完善讲效率又讲公平、既符合企业发展规律又体现国企特点的分配机制。

（三）借用大数据，实现人才最大化利用

中化集团通过建立岗位职级管理体系，按岗定职，岗变职变，最大限度实现“人岗匹配”，最终实现人才的最大化利用。当前大数据、智能化技术迅速发展，优化人力资源管理优化需借用大数据手段。运用大数据，企业更容易分析何种员工更加快速适应公司，最大限度减少人员甄别上的失误；可以清楚知道企业需要的人才在市场什么地方，如何才能吸引到他们。通过大数据分析，对既有人才制定相应的个性化培训计划，有计划、有步骤地改善现有人才结构，以期与绩效人才高度匹配。

大数据应用更能精准确定岗位能力模型、人才发展策略，有效提升管理的透明度和战略匹配度，将员工日常工作有效地与企业战略高度契合。

当前，许多企业苦于市场上难觅人才，其实在国企聚集了大量优秀人才，只有打通体制内外人才流动通道，才能有效释放人才活力。“中化模式”注重激发生产力要素的活力，对人力资源实现了最大化开发。

[1]2015年9月13日，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》。

[2]习近平：《在庆祝中国共产党成立95周年大会上的讲话》，新华社，2016年7月1日。

[3]李洁琼：《功以才成，业由才广——习近平的“人才观”》，新华网，2016年8月15日。

（作者单位：中国中化集团公司人力资源部）

责任编辑：江生亮

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