着眼现在 开创未来——法眼集团运用互联网数据构建“法律商城”

通讯员//尹志刚

着眼现在 开创未来
——法眼集团运用互联网数据构建“法律商城”

通讯员//尹志刚

一个从湖南贫困户走出来的湘潭法学研究生周华斌，在偶然看到报道长沙市90%的楼盘欠缴物业费后，摸索出物业法律服务的公平规则新模式。

法眼集团董事长周华斌

随着我国房地产业的蓬勃发展，住房刚性需求被激发。紧接而来物业管理问题频发，目前我国物业管理处于矛盾多发期。

在相当程度上，物业管理并不那么公平、规范，存在开发商与物业管理单位之间相互踢皮球的现象。

在建设社会主义法治国家的总目标下，法眼集团大胆创新，勤于实践，率先提出了运用互联网大数据提供物业管理法律服务。

法眼集团究竟是如何一步步运用互联网数据构建自己的“法律商城”的呢？记者在采访中了解到，法眼集团在五年多的摸索与实践中，一直致力于物业法律服务工作，积累了大量的宝贵经验，是专业物业法律服务的开创者。

“法眼”品牌自2011年开始创办，以打造和谐社区、法治社区为使命,从角色、理念、立足点定位，以严格的实施步骤，打造具有开拓意义的“法律商城”，在此期间形成长期深厚的经验。

目前，法眼集团有限公司一跃成为目前中国最具影响力的物业费催收律师团队。已有二十余家连锁企业，46家全国100强物业企业合作伙伴，与法眼集团合作的物业企业已超过5000家。据统计，2015年法眼集团公司受物业公司委托所进行的物业费催收总金额超过5亿元，其综合实力雄厚,并对华中、华东、华北、华南、西南地区无缝覆盖。

角色定位：从“律师”到“律商”的转变

“律商”就是从事法律服务的商人或是买卖法律服务的商人。实际上，法眼集团对“律商”的定性非常明确，法眼集团根据阶段性，将“律商”分为两大类。

第一类是销售法律服务产品的人或机构，特点是由自身提供法律服务。

此类“律商”有着鲜明的特点，即手上持有法律服务产品，这种产品必须定位在某个特定领域，并让律师从原来的“太公钓鱼”式的“坐商”转变成为“挑担走售”的“行商”，这一步的迈出取决于法律服务产品化。法眼集团从物业服务合同着手，用了两年时间探索、实践、优化物业法律服务产品，成功地让法律从业人员在市场上有自己的“武器”，让他们能够真正地“走出去”。

第二类是销售律师劳动力的人或机构，特点是由他人提供法律服务。这类“律商”是经营法律从业人员劳动力的平台，也就是相当于一个律师经纪机构，来自不同律师事务所的大量律师在这个机构里出售自己的服务。要实现这一步必须具备一个前提，那就是掌握巨大的买方市场，即具备需求侧的资源优势。

理念定位：以服务结果来确定价值

法律行业在社会上是受人尊敬的行业，但往往被商业模式所束缚，最典型的就是一些法律服务提供者言过其实，放大法律服务工作的作用，从而获取最大利益。但是，如果法律工作的作用没有达到先前所承诺的效果，委托方就会对法律服务提供者产生不信任，久而久之，信任度问题就成了法律行业的难题。

大部分老百姓在遇到一般法律案件时选择私了而不愿诉诸法律，其最主要的原因也是对法律行业的不信任，如果诉诸法律，其投入可能得不到回报，导致进一步扩大损失，因此法律工作在社会意识中成了一件可远观不可亵玩的“藏品”，甚至一些人对法律服务产生“没办事就要收钱、收了钱办不成事”的偏见，这些都导致法律服务市场收益额大量地削减。

因此要想发展法律服务，必须转变理念、引导消费、挖掘需求，充分发挥法律工作的社会价值和经济价值。最根本的就是要从案件分析向案件结果转变。

法眼集团自2011年便率先实行全风险办案，倡导“有效果收费，无效果不收费”理念，向传统法律服务的模式发起了挑战。

立足点定位：物业服务合同纠纷

随着人们对法律服务质量、法律服务专业化程度要求越来越高，选择立足点成了法眼集团最重要的战略决策。

法眼创始人团队对此做了深入分析，随着网络的发展，法律服务要与互联网结合，市场立足点离不开用户，那就必须选择既有庞大受众又有广阔市场的行业，法眼集团分析后初步定为为企业提供法律服务。

经过半年的试运行，发现要为企业提供法律服务必须具备一定条件，最重要的条件便是社会人脉资源，其次是有很高的专业水平，对于一支初创的律师团队，并不具备丰富的社会人脉资源和专业水平，且企业经营的目的多样，法眼集团不可能对各个行业企业提供相应的专业法律服务，于是，法眼集团领导团队提出指导方针：缩小范围、专业取胜。

如何缩小范围呢？精准的市场选择再次成为法眼创业成功的关键，2011年底法眼集团领导人在经过半年的探索后果断地决定：法眼集团定位于物业法律服务，其理由有三：

一是物业纠纷普遍存在，范围极广；二是物业纠纷被传统律师忽略、案件标的小、没有盈利空间；三是物业纠纷专业性要求相对较低。

方向的确定让法眼集团有了自己真正的使命，从此走上了探索物业纠纷的专业化道路，这也为“律师商城”的建立打下了坚实的基础。

实施步骤：基站、锚点、网络

当今时代是信息大爆炸的时代，不缺思想，而缺实践，一个创意产生不是很难，但真正能付诸行动的却占比很小，用实践将科学运用创造价值的同样很少，能目标清晰，一步一步朝着目标前进的更是凤毛麟角。法眼集团经过长期探索形成了建基站、布锚点、铺网络的战略规划，最终实现了各地法律服务网络的互联互通。

2011年至2013年，法眼确定产品及服务模式，2013年法眼开始“基站”的建设，华中重镇武汉成为了除发源地长沙之外的第一站，2014年设立深圳法眼、上海法泽，杭州法眼、南京法邦、合肥法眼等基站，2015年加快步伐，一年建立14家公司，时至今日，法眼已设立23家公司，覆盖20个省份。

各省法眼有了驻地大本营之后，法眼集团开始向市场渗透，初期市场以物业企业为服务对象，在得到物业企业的认可后，法眼集团借助物业企业，以其为锚点，将法律服务“辐射”至千家万户，在同样面临法律服务产品化专业化的双重问题下，法眼集团以全免费的家庭法律顾问为生活小区业主提供便捷专业的家庭法律服务，若涉及案件委托事项，则采用“按结果定价值”的服务方式来消除业主“害怕被服务”的心理。