企业家精神与中国新商道

今天我讲的主题是“企业家精神与中国新商道”，我觉得这两者之间既有联系又是两个题目，下面分开跟大家说说我的一些看法。

企业家精神

提到企业家精神，首先要明确一个问题，谁是企业家？

这个问题听起来很简单，但其实并不简单。是不是很富有的人就是企业家呢？是不是企业的大领导人就是企业家呢？我觉得，那些真正有创新意识和创新精神的、为社会创造价值的企业领导人才是企业家。一个企业家，不管来自民营企业，还是来自国有企业或是外资企业，和所有制没有什么关系，只要你有创新意识，你就是企业家。我觉得应该这么来看待。不少人说，国有企业没有企业家，这个推论的理由很简单：只有那些白手起家创造出来一个企业帝国的人才是企业家，国有企业是国家出资的，不是个人创造的，国有企业的领导人是一纸任命的，凭什么说是企业家呢？其实我也经常想这个问题，我觉得一纸任命的企业领导人，也有不少是企业家。

拿我本人来讲，38年前，我大学毕业后分配到北新建材工厂做技术员，从技术员一步一步做到厂长，做了十年厂长后被任命为中国建材一把手，到今天已做了15年。2009年到2014年的这五年，我还同时做了中国建材和国药集团的董事长。我在北新建材做厂长的时候，工厂揭不开锅，工人的工资都发不出，当时我觉得一个很大的问题就是工人们都冷漠了。在过去那种传统体制下的国企中，干和不干一个样，干多干少一个样，所以大家都冷漠了。我记得学MBA时，老师说什么叫冷漠，举个例子讲，就是我们有一个鱼缸，鱼缸中间有块玻璃，把吃鱼的鱼和被吃的鱼放在两边，吃鱼的鱼总撞玻璃，可总也吃不到，把中间的玻璃板拿掉后，两种鱼居然和平共处了，为什么呢？因为吃鱼的鱼认为肯定吃不到鱼就放弃了，老师说这个就是冷漠。我不觉得这个实验是真的，但是从中却能够理解什么是冷漠。

我当厂长后做的第一件事就是点燃员工心中的火。我问员工，你们最缺什么？他们说，宋总，我们没有房子住。我说还有什么问题？他们说，我们的工资太低。我说所有的这些都是靠咱们大家挣来的，房子的钥匙在谁手里呢？在大家手里。之后我提出一个口号叫“房子年年盖，工资年年涨”。我在北新一共做了10年厂长，盖了12栋宿舍楼，人均工资在西三旗那个地方是最高的，北新建材还上了市，现在是全球最大的新型建材企业。

2002年，我到中国建材集团担任总经理，当时集团的营业收入只有20多亿，资不抵债。我上任那一天，就在主席台上，我的办公室主任跑上来递了一张纸，我一看是法院冻结公司所有资产的通知单。当时我把这张通知单轻轻盖上，因为我一会儿要发表就职演讲，情绪不能受干扰。从那个时候到现在的十几年时间，中国建材集团发生了巨变，收入超过2700亿。2009年我去国药担任董事长，去的时候国药是360亿收入，到2014年我走的时候做到了2500亿的收入。

为什么跟大家回忆这些历史？大家听了之后，觉得宋志平算不算企业家呢？其实，不是说我多么优秀，在国有企业里，像我这样的人、比我做得更好的人比比皆是。作为国企领导人，他们创造的财富不归他们个人所有，但他们为国家创造了巨大的财富，他们也是企业家。但是，也不是說有一纸任命的人就都是企业家，即使你的企业再大，即使你被任命了，如果你没有创新意识，没有为企业创造价值，而是行政长官型的，那就不是企业家。同时，即便你拥有很多财富，但是没有创新，也不能算作企业家，大富翁不见得都是企业家。所以，企业家不分所有制，在企业里勇于创新的、为社会创造巨大价值的人就是企业家。

第二个问题，什么是企业家精神？

关于这一点，不同的书里有不同的说法。熊彼特认为企业家精神一个是创新精神，一个是冒险精神。但德鲁克先生认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，他认为冒险不应该是企业家的选项，他认为企业家应该本能地去减少风险。这是他的看法。

最近我读了赫尔曼·西蒙写的《隐形冠军》，我也在北京电视台推荐了这本书。西蒙认为企业家应该有五个特点：第一点是命运共同体，就是企业家把自己和企业作为命运共同体，两者是一致的，是不可分离的；第二点是专心致志，做事能够一心一意；第三点是勇敢无畏，企业家不是冒险家，但有强烈的进取心，有敢打敢拼的勇气，认准的事情会一往无前；第四点是持之以恒，无论年轻还是年老，一直都生龙活虎，而且非常有毅力；第五点是激励员工，企业家要能够点燃别人，因为企业家不可能一个人做事，要靠一个团队，要能调动大家的积极性。这五点我很赞成。

大家可能会说，宋总你赞成这么多，你自己觉得什么是企业家精神呢？我概括了三点：创新、坚守、兼济天下。

第一点，创新精神，能够在企业里做一些改变，我觉得这个是共同的。

第二点，我认为是坚守，要能够持之以恒地在企业做事。做企业不是件容易的事情，要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握，运用自如，那可能要20年时间；要做到极致，做到全球第一，可能要30年时间。可见，做企业是个苦差事，是个很漫长的过程，你能不能坚守下来非常重要。所以我常说，不能把企业当做个跳板，应该把做企业、做企业家，作为自己终身的职业，坚持做下去。即使这样做，你能不能做得好还不知道，如果三心二意一定做不好。稻盛和夫讲，他当年做京瓷的时候，很多聪明人、很多很灵活的人都走了，留下了一些很木讷的人把企业做到世界五百强。就是说，企业家需要坚持和坚守，需要专心致志，心无旁鹜。像中国建材旗下的北新建材，做“龙牌”石膏板40年了，现在做到了全球规模最大，质量、品牌都非常过硬，产品价格也比跨国公司同类产品高20%，这在中国的产品中是很少见的。中国建材还有一家公司中国巨石，是做玻璃纤维的，玻璃纤维是做游艇、汽车玻璃钢的材料，也是做了40年才做到全球第一，效益最好。中国巨石的企业家叫张毓强，很有性格，他每天早上六点起床，晚上12点才睡觉，睁开眼睛就想玻璃纤维这点事，几十年如一日，所以我称他为“痴迷者”。

做企业有两件事非常重要，第一件事是选业务，一些企业之所以失败就是因为选来选去没选对业务，更没有坚持下来，企业三弄两弄就垮掉了。第二件事是能不能选对人，甚至选对人比选对业务还重要。这个人是什么人呢，就是“痴迷者”。如果能选对一个痴迷者，这事十有八九就成功了。什么叫痴迷者？就是早晨六点钟起来就想这件事，晚上12点还在想，半夜两点钟醒了依然在想。不是这种精神，怎么能把事情做到最好呢？所以做企业家真的是苦差事。

第三点，我认为企业家精神是兼济天下的精神，企业家要有社会责任、家国情怀。近代以来，中国的企业家一直是前赴后继，围绕实业报国、振兴中华这个核心主题不懈奋斗。晚清时期，国家积贫积弱，饱受帝国主义欺凌，一批仁人志士学习西方，掀起洋务运动；到了民国时代，民族资产阶级开展实业救国；建国以后的社会主义建设时期，一大批企业家以牺牲精神振兴民族工业；改革开放到今天，中国企业和企业家队伍都取得了长足发展。改革开放之后的这个阶段可以再分一下，早期的步鑫生、马胜利、褚时健等一批企业家，他们的特点是敢于改革传统国有体制，引领了那个时代的发展；到了上世纪九十年代，一批精英下海创业，很多民营企业创业者成为企业家；现在到了互联网时代、双创时代，又有大批年轻人创新创业，从做小微企业开始，形成了一个企业家的洪流。到今天可以说，我们国家已经形成了浩浩荡荡的企业家队伍，这是我们国家强盛之所在，国民经济基础之所在。可以说，企业家强则经济强，企业家强则国家强。

习总书记曾指出，市场活力来自于人，特别来自于企业家，来自于企业家精神。我觉得这是一个高度的概括，今天我们国家经济发展真正的动力和源泉，实际上是我们日益强大的企业家队伍。

怎么理解企业家的家国情怀和兼济天下的精神呢？我觉得企业家不是一般的财富拥有者，他应该是关心社会、给予社会最大回馈的人。2012年我被选为中央电视台年度经济人物，当年被评为终身成就奖的是郭鹤年老先生，郭老当时89岁，他给了年轻人几点忠告：一是专注，要聚焦、要专心致志地做事；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。什么是越多越好呢？我理解，企业家不光要拥有财富，更要从穷到富，再从富到贵。有人说，中国的企业家有财富，但是缺少贵族精神。贵族精神是什么？一方面贵族确实拥有财富，另一方面贵族还要有牺牲精神。英国和阿根廷为福克兰群岛作战时，英国的查尔斯王子还亲自上舰打仗，有一炮还打到他的舰上去了。天下兴亡，匹夫有责。我觉得，企业家应该兼济天下，不是自己富了就行了，而是要考虑怎么照顾到更多的人。

2016年，我们中国建材集团的销售收入为2700亿，社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿，支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201亿，此外还为国家创造了81亿元的利润。我们很看重对社会的贡献。作为国企来讲，为国家赚钱，实现保值增值是必须做到的，同时，我们还要去想能够养活多少个家庭，因为中国建材的存在，使多少家庭能幸福生活，使大家能够安居乐业，多少个屋檐下有孩子的欢笑，这也是我们应该考虑的。我们把多交多少税作为我们的荣耀，多提供多少就业作为我们的荣耀，我觉得这也是企业家精神。

我们今天这个时代特别需要企业家精神，为什么？大家知道我们国家现在正在转型，我们已进入到后工业时代，几乎所有的产业都过剩，亟需调整。同时在国际上，美国强力回归实业，特朗普呼吁“美国优先”“美国制造”“美国人用美国货”，欧洲在加快实施“再工业化”，这跟过去30年是完全不同的环境，我们遇到的问题和压力很大。过去我们有低成本优势，但今天这种优势已经渐行渐远，再用过去那种传统的增长方式做不下去了，我们必须创新，必须变化。创新变化靠谁来做？要靠企业家带着大家做。创新变化是什么？就是企业家精神的实质。为什么中央这个时候要反复提倡企业家精神？因为这是我们时代的需求。

中国新商道

关于“中国新商道”这个命题，我探索得不多，我能想到的有几个问题。

新商道，“新”从何来呢？

“新”是一种中国自信。随着中国经济的发展，中国人应该建立自己的商道、管理理论、经营模式。改革开放以来，我们基本是向西方人学习的，学习西方的企业家，像美国的哈默、艾柯卡，日本的松下幸之助、稻盛和夫等，我们是读他们的书过来的。美国当年为什么出了那么多英雄，后来为什么日本冒出一大批企业家，那是因为这些国家经济的繁荣。我觉得现在应该是中国企业家总结自己的商道的时候了，不是说不再学艾柯卡、松下幸之助等国外企业家，而是说我们要有自己的艾柯卡，自己的松下幸之助，我们应该把自己的发展经验概括出来。

怎么概括呢？我觉得有三个来源：一是中国五千年古老而灿烂的文化，我们应该从孔子、老子等先贤那里继承智慧，用于今天的企业经营；二是结合中国实际，向发达国家的企业家学习；三是从今天中国鲜活的市场经济、企业实践中高度概括成功经验，我们现在有世界一流的企业和一流的企业家，我们今天不输给外国企业家。现在国家在讲制造业迈向中高端，而在建材领域，我们是从中高端迈向高端，像水泥制造、玻璃制造、新型建材制造，无论从技术到装备，我们都是世界一流的。30年前，我们是从国外进口设备，30年后的今天，全世界包括跨國公司都在买中国的装备。可以说，我们从过去的跟跑者后来变为并跑者，现在逐渐到了领跑的阶段。我们的企业家已经创造出了可歌可泣的成绩。

前不久我接待了一位美国的大企业家，陪他到我的工厂去看。从进门到出门，他的面部表情在急剧变化，因为他想不到中国有这么好的工厂，我们的很多工厂已经智能化了。虽然今天我们还要向德国工业4.0学习，但是我们应该肯定自己的成绩，我们今天在很多方面已经走在前面了，就是华为任正非讲的“前面空无一人”了。所以说，中国有自己的商道，我们要很好地去总结。

新商道，“新”在哪里？“新”在变化上。

对于企业来说，当前发生的最大变化是什么？我觉得主要有四点：新常态、互联网、气候变化、国际化。

第一个变化是新常态。我们的经济不再是高速增长，而是中高速增长，速度慢了下来。所以我们要改变经营方式，适应新常态。

第二个变化是互联网。互联网给我们带来了很大的挑战。我在上海和台湾第三大企业的董事长见面，他70多岁了，他说我从巴塞罗那花了16个小时赶到上海和你见面。巴塞罗那开的就是互联网通讯会议，规模很大，我们的中国移动、华为都去了，做了很大的摊位。老先生回来之后兴奋得不得了，跟我讲5G、大数据，如何改变服务方式，改变社会。确实，互联网包括5G、大数据，给我们带来的变化超出想象。虽然我是做制造业的，但我很关注互联网经济，因为任何企业如果不和互联网对接，就会轰然倒下，当然互联网也要和实体连接，没有实体支撑的互联网经济一定是泡沫。

第三个变化是气候变化。关于气候变化，今天大家的看法还不一致，但不管一致不一致，全球大气的温度是在升高的，这会影响到我们的企业经营。为什么呢？因为按照《巴黎协定》，2050年化石能源要取消70%，那会从根本上改变我们今天的能源供给和生产方式，我觉得这是大事。昨天有人跟我推销说，宋总，我有一种吸附雾霾的东西，只要墙上抹一层，6米之内就没有雾霾了，我说太好了，我们可以考虑合作。就是说，气候变化会带来新的机会，当然也有一些新的挑战。

第四个变化是国际化。现在大家都知道特朗普逆国际化，英国逆国际化。去年我在钓鱼台参加中国经济高峰论坛，当时来了很多西方的政治家、经济学家、社会精英，我记得那次基辛格也来了。当时这些西方人讨论来讨论去就两件事，一件事是要阻止英国脱欧，第二件事是要阻止特朗普上台，当时觉得这两件事的概率不大，结果去年全实现了。这带来了什么问题呢？贸易保护主义、逆国际化等等这些。但是现在又来了个新课题，国际化这个大旗谁举？最早是英国人，后来是美国人，改革开放后很多外资企业进驻中国，但经过这么多年的发展，该我们大举到他们那儿去的时候，他们却想关门。前不久我在美国建立了一个新的工厂，很多人说宋总为什么要到美国建工厂，是不是真像人家讲的中国的税收太高了，我说因为中国的经济成长了，中国的企业成长了，美国有我好多客户，我要为他们服务，当年美国企业到中国来也是这样的逻辑。另外一方面，美国老搞“双反”，一双反我们的产品就进不去。所以，在美国“再工业化”、回归实业的过程中，我们也可以把我们的一流的技术、一流的工厂建到美国，真正做到你中有我，我中有你，这样才能长期占领美国市场。国际化这个事情，我们还可以更深层次地想问题，因为我们不是30年前的中国了，我们不光是在发展中国家做项目，我们现在也在发达国家收购企业、投资工厂，而且建的工厂都是世界一流的。

新商道，要用全新的成长模式。

上面这四大变化会带来新的商业变化，面对这种新变化，我们不应再用过去30年的成长模式，而是要用全新的成长模式。记得马云刚从美国上市回来时，参加了一个我们央企领导人的沙龙，马云当时讲，他并不太懂计算机，只是一个平台建设者，最大的财富是数据，最大的核心竞争力是数据处理的能力。我们问马云，对央企来讲未来挑战是什么呢？马云说，过去你们是沿着B2C去做的，你们做什么客户就用什么，今后是要改变为C2B，根据客户的需求，改变工厂的结构和流程。他说当年家乐福崛起的时候就改变了很多企业的工业流程，现在互联网的发展，会使央企很多大的制造业改变流程。听了他这几句话，我回家以后坐在沙发上思考了两个小时，考虑到底我们该怎么做。

环境的这些变化确实会给企业带来深刻的变化。有一年我去法国的中法工商峰会演讲，和空客的CEO一起谈“大数据和环境变化对企业的影响”。中国的企业家其实不大习惯讲这些大主题，因为我们往往习惯于讲我的企业生产了多少东西，有多少收入等，但对于大数据、环境变化这类话题往往讲不好。但那天我还讲得不错，当时是电视和网络直播的，我说大数据和互联网主要影响企业三件事：个性化、智能化、服务化，另外还讲了气候变化对做企业的影响。做企业必须了解变化，必须用新模式来经营变化、适应变化，这是我们真正要研究的事情。

新商道，谈谈我的企业实践。

再回到我自己的企业，先说一下国药。国药从2009年到2014年，营业收入从360亿增加到2500亿。有一天我在想，国药今后还该怎么做？大家可能会说，你不是离开国药两年了吗，怎么还想这样的问题呢。这就是企业家的偏好，你看我不做国药董事长了，还在想国药的事。其实我离开国药的时候给了国药三条“锦囊妙计”：第一条是嫁接互联网；第二条是搞大研发，做大的研发平台，因为医药是个高科技行业，一个新药一般需要10年时间、10亿美金投入才能做得出来，如果没有技术，光靠搞仿创药，那永远也做不到一流；第三条是进入医疗领域，做医院。美国整个健康产业是3万亿美元的GDP，医药只有3000亿美元，仅占10%，所以健康是个大产业。中国的医院，有政府医院、军队医院、私人医院，我希望中国能建立央企的医院，先建100家，再建1000家，这是个大事业。我在国药时说，我给你们最大的贡献还不是进入世界五百强，而是在战略定位中加上“健康”两个字。国药过去的目标是打造全国最大的医药产业集团，后来我说要打造全国最大的医药健康产业集团，加上了“健康”两个字。这个很重要，意味着我们市场的扩张。我在国药工作的那五年，我制定的战略可以支撑国药发展到2020年，做到5000亿收入。

那么中国建材集团该怎么做呢？我们的目标是要在集团下面打造一些隐形冠军。什么叫隐形冠军？赫尔曼·西蒙先生讲了三个特点，一是在全球排在前三名，二是营业额低于50亿欧元，三是知名度不高，因为这类企业做的是窄而深的市场，不是宽而浅的市场。刚才我讲的北新建材和中国巨石都是隐形冠军，都在自己的细分市场里做到了全球第一。所以我未来的想法是，中国建材要打造更多的“单打冠军”，在企业里我不允许有多面手、万金油，你说你既会做石膏板，也会做水泥和玻璃，你叫中国建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。

放眼整个国家，我们更需要大批的单打冠军。按照西蒙先生的测算，德国有1307个隐形冠军，美国有366家，日本有220家，中国只有68家。这一数字虽不一定准确，但我们可以去研究这个原理，打造我们中国的隐形冠军。中国建材未来要打造一批隱形冠军、单打冠军，但也不会过于多元化，还是要在建筑材料的大领域里日积月累地深耕。隐形冠军还有一个特点，就是国际化市场，所以中国建材更多企业今后会走向国际，哪里有市场，哪里就有中国建材。以前我们的逻辑是“中国是世界的工厂”，今后我们的逻辑是“世界是中国的工厂”。我们要在全球过筛子，对全球市场进行认真筛查，到底我们每一个产品要去什么地方建工厂，要建多大的工厂，到底什么地方可以收购工厂，国际区域总部怎么建设，这些都要考虑清楚。这都是当年美国和日本做过的事情，现在是中国企业做这些事情的时候了。我们以前是讲GDP，国内生产总值，今后我们是讲GNP，国民生产总值，也就是说，要考虑中国人在全世界赚了多少钱，而不是在中国国内赚多少钱，要考虑中国企业在全球的产值，而不是仅限于国内的产值。

今天，新的商道已经在我们眼前展开了，它们并不遥远。一方面我们今天存在着不少困难和问题，另一方面我们也存在巨大的机会，在这个时刻我们还是要弘扬企业家精神，那种一往无前的精神、创新的精神、坚守的精神、兼济天下的精神，中国的产业一定能够更上一层楼。