百货企业的扩张历程分析与借鉴

黄青峰

摘 要：目前，零售市场竞争空前激烈，各大零售企业纷纷采取跨区扩张的方式来扩大规模，提高市场竞争力。百货业作为国内传统的零售企业，如何通过跨区域扩张模式实现做大做强的目标是当前百货企业重点关注的问题，本文通过对一些国内国际知名百货的跨区扩张历程进行回顾和总结，希望能够抛砖引玉，为国内更多的百货企业实行跨区扩张提供经验借鉴。

关键词：百货企业 扩张历程 扩张策略 业态选择

中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-163-04

本文主要选取西尔斯、柯尔百货、大商与百联、王府井与百盛这六家企业进行分析。选取这些企业的主要原因是：（1）西尔斯是美国最负盛名的百货企业之一，历经100多年的时间在美国人生活中起到了重要的作用。几年前西尔斯也开始评估中国市场，意欲进入中国市场。西尔斯在20世纪80年代到90年代的转型与调整也值得关注。（2）柯尔百货是美国最近发展迅速的百货企业之一，其独特的定位及业态值得关注。柯尔百货在美国已经有超过1000家店铺，如何实现这么快速的扩张就值得研究。（3）大商与百联集团是中国的两大零售集团，在中国零售市场上占有重要的地位。而且百货也是这两大集团的主要业态之一，它们的扩张经验值得百货企业借鉴。（4）百盛与王府井是目前国内较有影响力、发展较好的两家百货企业，它们是国内百货业的标杆。

1 西尔斯扩张历程及策略分析

1.1 西尔斯扩张发展中的重要事件及分析

西尔斯在扩张发展历程中的有几次关键事件。

1.2 西尔斯的主要扩张策略

（1）顾客从农民开始

西尔斯最初只是一家向农村人口开展邮购业务的小店，最初的发展与沃尔玛类似，也是来源于农村低收入人群，尽管平均收入低，但这群人数量众多，组合购买力也能支撑起一家零售巨头的最初发展。

（2）企业扩张循序渐进

在企业对外扩张方面，西尔斯总是坚持循序渐进的原则。在稳固发展的同时，持续拓展市场。西尔斯每年都会增加一些市场拓展费用，以满足企业发展需要。当西尔斯拓展新领域的时候，总是会进行全面的市场调查与论证，同时也会向新领域的优秀企业学习，吸取对方成功的经验，在此基础上进行创新，超越竞争者。

（3）优秀的战略及与时俱进的业态调整

西尔斯能够在百年的激烈市场竞争中长盛不衰，靠的是优秀的战略及与时俱进的业态调整。世界格局在变化、经济形势在变化、市场需求在变化，这就要求企业战略能够跟上这些变化，业态调整要能够与这些变化相适应，否则，就会被市场淘汰，而能够顺应这些变化屡次踏准节拍的企业寥若晨星。

在西尔斯的发展历史中，有两个至关重要的转折点。一个是传统邮购业务向百货业的方向转变。在传统邮购业务如火如荼的时候，西尔斯觉察到了百货这种零售业态的潜力，经过充分调查之后，果断介入百货业，在百货业发展的过程中，也不断对百货店进行调整、优化，适应新形势，满足新需求。开始将百货店开在繁华的市中心，而后逐渐走向郊区，由开始的单体店到后来的大型商场，进而发展到现在的购物中心，这些转变使西尔斯能够始终站在时代的前列，引领时代方向。另外一个重要表现就是跨行业投资，西尔斯在保险业、银行业、信托业、房地产业、汽车租赁业等都大显身手，收获了巨额利润，通过产业整合推动零售业发展的模式也为别的零售商做出了表率，具有划时代的意义。

（4）西尔斯的自我调整与转型

西尔斯在20世纪80年代末90年代初陷入了一次危机，大量客户流失，造成这一问题的主要原因是：忽视顾客的需求、忽视竞争对手、庞大的层层设卡的官僚体系，这三大问题同时存在于西尔斯一家企业中。

1992年，西尔斯开始进行改革，放弃了西尔斯赖以起家的商品目录业务、重新认识顾客和重新定位、调整营销策略、改善店铺环境、改造企业文化，最终渡过了危机，保住了世界500强的地位。

2 柯尔百货的扩张历程及分析

2.1 柯尔百货扩张中的主要事件分析

柯尔百货是美国近年來发展迅速的一家百货公司，成立于1962年。在柯尔百货的发展过程中，有以下几次事件对柯尔的扩张较为重要。

（1）1988年通过并购实现了至今以来柯尔一次性店铺数量最多的一次增长

1988年，柯尔百货从美国联合百货公司手中购买了26家Main Street商店，这是柯尔一次性新增商店最多的一次扩张行为，这一收购使得柯尔百货得以进入密歇根、芝加哥和明尼阿波利斯。

此时柯尔百货刚于1986年被柯尔管理层从英美烟草公司手中收购过来，重新确立了柯尔“销售价格适中商品的以价值为导向的零售商”的理念。

（2）1992年柯尔百货上市，并从此开始了快速扩张的时期

为了实现未来更快的发展，柯尔百货于1992年正式上市，成为一家公众公司，最初发行1100万股。这笔资金被计划用来升级配送设施、业务处理自动化以及每年新开14～16家新店。

通过上市柯尔实现了快速扩张，1999年柯尔百货拥有店铺259家，较1992年增长了三倍多；销售收入则增长四倍多，从1992年的11亿美元增长至1999年的45.6亿美元。而2000年一年销售收入就同比增长35%，达到61.5亿美元。

（3）2001年柯尔百货开办Kohls.com，开始网络购物业务

柯尔为了适应当时的信息化浪潮、实现方便顾客家庭消费的目标，开办了网络购物业务。柯尔致力于为网络购物顾客提供与在商店中期望得到的水平一致的服务，为了更好地支持电子商务发展，柯尔百货在俄亥俄州专门建设了一个面积达50万英尺（约合4.65万平方米）的配货中心。

（4）2002年开发出新型业态——小型店

为了开发一些规模较小的市场，柯尔百货专门设计出一种店铺形态——小型店。小店面积大约6万平方英尺（约合5574平方米）。而与之相对的传统商店面积大约为9万平方英尺（约合8361平方米）。这种小店形式为柯尔后来的快速扩张起到了积极的作用。

（5）2006年完成美国大陆所有48个州的布点

随着当年柯尔新开的85家新店，其中包括在俄勒冈、华盛顿等地开设的新店，柯尔百货基本完成了美国全国的布局，美国大陆的48个州已经全部都有柯尔百货的商店。当年柯尔总共拥有817家商店，销售额达到155亿美元。

2.2 柯尔百货的主要扩张策略

综合分析柯尔百货的扩张历程，可以总结出柯尔百货的主要扩张策略。

（1）柯尔百货采取的主要战略扩张方式依然是并购和直营，在店铺获得上主要采取接管其他零售商店铺的策略

柯尔百货主要的两次大的并购行为分别发生在1988年和2000年，通过这两次并购分别进入了密歇根等地和波士顿市场，在一定程度上填补了柯尔在美国的市场空白。其他大量店是柯尔的直营店，柯尔同样非常重视自建新店铺。

而柯尔最擅长的依然是获得并改造原有的店铺，通过接手大量其他零售商的商店并进行重新装修改造，柯尔实现了店铺的快速增加，方便地进入了一些新市场。截至2009年1月31日，在柯尔运营的1004家店铺中，有204家是接手原有店铺改造的。

（2）在业态上，柯尔创造性地提出了三种形式：城市店、郊区店、小型店

这三种业态形式根据各自所处的不同区域而进行相应匹配，其中88000英尺左右的郊区店是柯尔百货的主要业态。

（3）柯尔百货采取的主要地域选择策略是密集推进式策略

柯尔百货的地域扩张策略具有明显的层层推进的特征，每进入一个新区域就立即在该区域实现市场渗透，密集开店。例如柯尔百货创立于威斯康星州，之后就向周边的伊利诺伊、印第安纳州拓展，再向邻近的密歇根、肯塔基、俄亥俄、明尼苏达等州拓展，具有明显的推进式特征。在新区域柯尔都会开设数十家新店，采取市场渗透策略，实現规模经济。

柯尔百货基本严格按照密集推进的策略扩张，极少有跳跃式发展。

（4）建设大规模的区域性配送中心是柯尔百货支持其快速扩张的重要措施

柯尔百货密集推进式的地域扩张策略要求配送系统必须能够满足快速扩张的要求，实现及时配送、及时补货。因而柯尔百货已经在美国建立了10个大型配送中心，每个配送中心平均负责超过100家店铺的商品配送。

（5）积极拓展电子商务、网络购物业务

柯尔百货自从2001年开设Kohls.com网站以来，网络购物业务发展迅速，柯尔通过优质的服务、有效的配送系统使得网络购物深受顾客欢迎，因此柯尔百货在2007年将原有的50多万平方英尺的电子商务配货中心扩大至94万平方英尺，以支持电子商务的发展。

3 百盛与王府井扩张策略

3.1 百盛的扩张策略

百盛自从1994年进入中国市场，现在已经在全国23个省37个主要城市开设了58家连锁店。

（1）百盛集团的扩张方式

最初，百盛集团主要采用两种方式进行扩张，一个是合资方式，另外一个是管理输出方式，经过多年实践，百盛集团放弃了管理输出方式，现在主要以合资和直营方式进行市场拓展。

最近几年，为了加快市场拓展的步伐，百盛集团开始了在国内零售市场进行大规模并购，利用并购企业在当地的销售网络及品牌知名度快速进行市场渗透，占领当地市场。

（2）百盛的地域选择策略

百盛在中国的地域拓展策略主要是选择跳跃式，也就是由面到点式，即先扩大业务的地域范围，实现战略布点，再逐步实现某一地区的渗透。

其中，百盛在西安、上海、北京、重庆、成都、贵阳、昆明已经开设2家及2家以上的店铺，由此可以看出百盛在跳跃式完成战略布点后，已经开始着手在这些地区精耕细作，进行渗透，实施市场饱和渗透策略。

百盛除了在直辖市、省会城市布点外，还开始进军一些其他中等城市，比如辽宁的鞍山、四川绵阳、湖南岳阳等二三线城市。

（3）百盛的业态选择

百盛在中国所采用的业态主要有两种，一种是时尚百货店，即大家熟知的百盛品牌的中高档百货店，主要在大型城市作为中心店开设；另一种是量贩店，包括大型超市和百货店两种业态，主要在中等城市开设。

3.2 王府井的扩张策略

王府井从1994年上市以来就开始了全国扩张，1996年在广州开设了第一家外地的王府井百货。近年来王府井加快了在全国扩张的步伐，2004年一年新开3家外地大型百货店，截至2014年底，已在全国28个城市开业运营45家大型百货商场。

王府井除了开设直营店外，还采取了其他的扩张方式。2004年，王府井与伊藤洋华堂合资设立王府井洋华堂，涉足超市，开拓新的利润点。2006年，王府井集团入主双安集团，收购了对方50%的股权。

3.3 百盛与王府井扩张的比较

（1）百盛与王府井扩张的共同点

二者扩张的共同点在于：均采用跳跃式的地域策略。二者都是先抢占各主要地区的战略位置，先扩大营业范围，再进行渗透；均采用中高档百货为主，超市为辅的业态；都采用直营、收购与合资结合的方式。

（2）百盛与王府井扩张的区别

具体城市选择的差异，对比百盛与王府井门店覆盖的城市可以发现，二者在具体城市的选择上基本很少重合，仅有北京、重庆、成都、贵阳、乌鲁木齐五个城市发生重合，其余均实现了地理上的错位。

这反映出二者在具体地域选择上有意避开对方，而实行差异的地理选择，这在目前中国市场还存在较多空白的情况下比较容易做到。但随着今后各大型零售企业战略布点的增加，将会不可避免的出现重叠，开始面对面的竞争，如何应对这种直接的竞争是零售企业必须考虑的问题。

扩张速度与效果的差异，百盛1994年进入中国，而王府井也在1994年完成改制实现上市，1996年开始迈出跨地域发展的第一步，二者开始全国扩张的时间相差不多，王府井当时无论在中国的基础还是影响力均高于百盛。但20年后，二者的扩张规模与效益却发生了较为明显的差异。

首先体现在规模上，百盛已经拥有58家店铺，覆盖23省份的37个城市；王府井仅有45家店铺，覆盖28个城市。

其次体现在各异地门店的经营上。百盛在中国关闭店铺的数量占其门店数比重很小，远低于王府井的关店比例。

王府井关闭门店的主要原因在于选址不当、定位不明，主要问题出在战略计划及经营策略上，而这两项恰恰是零售企业扩张必备的内功。

4 百联与大商的扩张策略

4.1 百联的扩张策略

上海百联集团是由一百、华联、友谊和物资等上海四大商业集团于2003年合并组建的，拥有百联股份、联华超市等六家上市公司，其业务涵盖零售业各种业态，如百货商店、超市、便利店等。截至 2007年底，百联集团共有6454个网点，销售额871.39亿元，排2007年中国连锁百强第二。

（1）百联的战略扩张模式

百联集团本身就是通过重组合并而诞生的，不过它的诞生带有明显的政府意志，不是单纯的市场行为。百联集团成立后采取的主要战略扩张方式有：以收购、直营为主，管理输出为辅。2004年，百联集团投资7个多亿，与大商集团组建大连大商国际有限公司。百联集团所属公司联华超市耗资1个多亿收购广西佳用，开始拓展华南市场。

在上海地区，百联主要采取直营模式，开设了百联西郊购物中心、百联又一城等门店。在管理输出方面，东方商厦无锡店是这方面的典型，这是初次试水管理输出项目，之后还向一些二线三线城市进行购物中心的管理输出。与供应商结成战略联盟。百联集团百货部门出台了《供应链建设行动纲领》政策，提出与供应商结盟，打造高效供应链战略，这一战略的提出改变了零售商竞争的方式，由原来的单打独斗，变为供应链内部共同合作，协同作战。这有助于百联扩大招商采购平台，而东方商厦连锁百货也因此进入加速扩张期。

（2）百聯的业态选择

百联集团麾下存在多种业态，在其扩张中主要选择购物中心、百货店、大型超市、超市、便利店、专业店六种业态进行扩张。

其购物中心使用“百联”品牌，百货统一使用“东方商厦”商号，超市业态使用“华联”和“联华”两个品牌，便利店采用“快客”品牌，专业店则涵盖眼睛、医药、照相器材等行业，例如吴良材眼镜等。

值得注意的是，百联在百货业态中开始注重增加自营的比重。为了提升经营毛利率和实现差异化经营，百联对部分国际商品品牌进行买断式销售。自营的商品种类主要为皮鞋、箱包和男士正装等，而对女装等具有较高经营风险的商品不考虑纳入自营范围。

（3）百联的地域选择

百联在地域扩张方面采取的是以上海和华东为中心，北上南下两翼齐飞，中部沿长江推进的策略。在上海华东区进行精细化运作，目前，百联大约80%的门店都在华东地区，在该地区重点发展大型购物中心，同时开设大卖场以及建材超市。

重点布局的同时，百联也积极进行全国布局，在华东、华南和华北都设有网点，广泛的布局有助于提高百联的品牌知名度与市场占有率。

4.2 大商的扩张策略

大商集团是中国的大型零售集团之一，目前拥有店铺150余家，2009年销售额超过500亿元，大商集团的扩张非常具有特点，发展十分迅速。

（1）收购百货店与开设直营店并举，有限度的纵向一体化

大商集团为了加快扩张的速度，采取了收购百货公司的扩张模式，这种模式极快地拓展了大商集团的市场空间，在并购的同时大商也积极开设直营新店：超市、购物中心、专业店等新型业态。

大商集团是国内为数不多的实施有限度的纵向一体化的零售企业之一，大商集团旗下有大连衬衫厂、农产品生产基地等，并拥有多处房地产、酒店等，拓宽了大商的利润来源。

（2）多业态协同发展

大商集团的四大主力业态分别是：百货店、大型综合购物中心（新玛特）、大型综合超市及以电器、家居为代表的专业店。与餐饮娱乐结合则是大商集团推动零售业发展的又一新方向。

大商集团的主力门店还是百货店。大商集团百货店营业面积一般在2万～6万平方米，突破传统百货的单一模式，形成了以“东北第一店”——大连商场为代表的综合百货店、以麦凯乐大连总店为代表的品牌店、以秋林女店和大商男店为代表的特色店。

新玛特是大商集团购物中心的主要模式，面积一般在10万平方米以上，业态丰富、功能齐全，为消费者提供一站式购物休闲服务。

在经营百货的基础上，大商集团也发展了超市业态，通过自主投资建设和收购等方式，超市总数现已达到近百家。

大商集团还有为数众多的专业店。大商电器是中国家电销售领域的著名品牌，是大商集团商品经营最强项之一。大商家家广场则是以经营家居、建材、家装为主的一站购齐式大型专业店。

将零售、餐饮、娱乐结合实现产业整合是当前零售业发展的大势所趋。在大商集团的新玛特购物休闲广场、现代流行百货店和大型综合超市内部都设有大商餐饮娱乐店铺，涉及美容院、健身会所、游泳馆、滑冰场、电影院、风味快餐、酒楼等项目。

（3）以东北为根基的推进式扩张，避开省会与大城市

大商扩张初期立足东北，提出“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略，大商地域扩张遵循东北—华北—西北—西南的推进式扩张，目前已经实现东北第一，在东北地区实现了密集开店，完成了市场渗透，目前在华北地区也即将实现密集开店，已经战略进入西北、西南地区。

大商在扩张初期实力不足时，避开省会与大城市，而主要选择中等城市，收购当地条件较好、规模较大的零售企业，向其中注入先进的管理和技术，既实现了快速扩张，又实现了经济效益的提升。

4.3 百联与大商扩张策略的比较

2005年，百联集团与大商集团在商务部的撮合下进行合作，拟打造中国真正的全国性的流通航母，二者在一定程度上实现了利益上的共存共荣。尽管这次合作行为主要是政府意志，但我们在对比百联与大商的扩张策略时，还是会发现二者确实存在很多共同点，也存在很多互补之处。

（1）共同点。都是采取直营与并购的方式进行扩张；均采取渗透式（即由点到面式）的地域选择策略，都成为了区域性的零售巨头；都采取多业态的运作。

（2）差异性。二者地域侧重上还存在一定的差异。百联占据华东，而大商占据东北华北。未来的地域选择上，百联主要侧重于华东、华中、华南地区，而大商侧重于西北、西南地区，尽管二者存在交叉，但总体上存在分而治之的现象。在扩张方式上也存在一定的差异，百联主要是强强联合式，而大商主要是“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”式。

5 总结与启示

从上述国内外6个标杆企业的研究中我们可以总结出以下经验教训。

（1）直营、收购是零售企业的主要扩张方式，其中收购是成本较低、速度最快的方式；在进入新区域时，合资、联盟或特许加盟是一种较好的方式，便于熟悉市场。

（2）发展早期应该选择一种到两种业态作为主力业态，待力量壮大后可考虑实现多业态发展，拓宽利润来源。从业态类型角度来说，应该从百货、超市、专业店等业态中选择一种作为主要发展业态，待在某一区域市场站稳并获得较大利润后可向其他业态做适当延伸；在某一业态具体细分中，起初也应聚焦。例如柯尔百货就将其店铺细分为城市店、郊区店、小型店三种，起初只是以郊区店为主，而开设城市店、小型店则是柯尔在美国已经颇具影响力、销售收入稳固后才进一步开设的。

（3）地域选择上需要结合自身实力考虑是选择跳跃式还是滲透式，起初应该有所侧重，两种结合往往难以实现，这么做很容易造成劣势的叠加而不是优势的叠加。例如柯尔百货、大商、百联都采取渗透式策略，而百盛、王府井采取跳跃式策略，因此扩张必须要有一种明确的导向。

（4）“农村包围城市”式的做法是一条可供参考的思路，西尔斯、柯尔、大商都是这么成功的。这里所说的“农村”并不是完全指真正意义的农村，而包括相对于大型城市的中小城市（镇）、相对于商业中心区的居民区或郊区。零售企业先在中小城市、居民区或郊区密集布点，实现市场渗透，一方面可以避开竞争对手的直接打击，另一方面也有助于稳住自己的根基，逐渐形成“星火燎原”之势，实现在区域内或全国的竞争优势。

（5）稳扎稳打，“一次只做一家店”、“市场饱和渗透策略”；苦练内功，正确选址，提高零售店的经营管理能力，实现科学民主的战略决策是实现成功扩张的根本保证。

（6）持续发展是市场竞争的核心，只有保持不断发展才能避免对手吃掉，速度冲击规模的时代已经来临。

参考文献

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