关于加强传媒企业预算管理的思考

董吾

摘 要：随着我国文化体制改革的深入，传媒企业赖以生存的政治经济环境发生了重大变化，要在激烈的市场竞争中更快更好地发展，就必须提高企业各项财务管理能力。预算作为贯穿于企业整个生产经营过程的管理工具，是企业财务管理的重中之重。目前，传媒企业历史沿袭的事业单位预算管理已不能满足企业发展的要求，建立一套系统完善的预算管理体系已刻不容缓。本文首先对目前传媒企业预算管理中存在的问题进行了分析，认为传媒企业预算中主要存在管理无体系、编制不科学、控制不全面、考核不严谨等问题，并在此基础上，提出了加强传媒企业预算管理的对策。

关键词：传媒企业 预算管理

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-074-02

预算是企业经营和财务计划的量化。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。

从预算与企业战略管理的关系来看，预算是保证企业战略目标得以实现的重要工具，可以协调企业内部不同单位、部门之间的经营和财务活动，沟通企业不同层级的人员或同一层级不同部门的人员，控制企业未来的各项财务和经营活动效果，考核企业内部不同单位、部门的经营业绩，激励企业管理者和员工为企业战略目标奋斗。由于预算贯穿于企业整个生产经营过程，因此加强预算管理是企业经营管理的重中之重。

随着市场经济的深入发展和改革开放的不断扩大，广播电视传媒企业赖以生存的经济基础、体制环境和社会条件均发生了重大的变化，这既为广播电视传媒企业发展壮大提供了机遇、创造了条件，同时又出现了必须面对的新情况、新问题。

1 目前传媒企业预算管理存在的问题

1.1 不重视前期准备工作，制度建设无体系

在我国广播电视传媒业的发展一直是党和政府在领导，多为行政事业属性，预算遵循行政事业单位规定，实行收支两条线。改革开放以来，广播电视传媒业开始转制为企业，但之前事业单位只重社会效益、不重经济效益、只重政绩、不重绩效等的观念和管理却承袭了下来，在预算观念上，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，没有预算整合企业资源的理念，导致对预算管理准备上不够重视，预算管理制度的体系建设缺乏系统化，在组织体系上也缺乏董事会层面的重视和领导，导致与公司内部单位、部门之间的对接工作不到位，预算效率低下。

1.2 目标与企业战略脱节，预算编制不科学

预算的目标是为实现企业战略目标服务，防范风险，促成战略目标的实现。由于传媒企业自身特有的政治属性以及行业性限制，许多企业缺乏明确的战略目标，导致企业发展战略不明，盲目编制预算，甚至导致企业只重视短期利益而忽视或损害长期利益。如传媒企业自身定位不明使产出的作品得不到市场认可、为尽快产出效益而忽视作品的产出质量等，这些都将在市场竞争中阻碍企业的发展。另外，在预算编制方法上，基本上以固定预算为主，其他方法运用很少，在编制的指标上，也是目标不明，内容粗犷，无法突出重点，使责任无法具体落实。

1.3 预算范围较简单，预算控制不全面

预算管理的目的是通过预算促使经营目标的实现。目前大多数传媒企业预算较简单，一般仅由收入预算和支出预算组成，预算原则上按照收支平衡编制，以收定支和以支定收的情况常有发生，加上预算调整不够及时，即使调整也比较随意，较难适应市场变化，根本无法满足调动企业人、财、物协调发展的需要。在预算控制方面，只重视事前的预算编制和调整工作，对于预算执行过程中的内部流程、逐级审批等事中控制以及已发生业务如何再提高效率等事后控制并不尽人意。由于预算制度体系不健全、预算指标没有细化到各个部门以及实际执行过程中的人为偏差等，控制在各部门间很难协调，无法有效地监控，使费用超支和预算执行不利的现象时有发生。

1.4 分析数据不完整，考核随意不严谨

预算范围的狭隘造成分析体系的不健全，只关注财务数据，缺乏业务数据支持，导致无法通过全面的预算数据结合经营过程来发现存在的问题，没有细化的预算指标也使得逐层分解找出问题难以实现，无法找到问题的根源并解决问题。预算考核不严谨，责任落实不到位且刚性不足，常常为了保证收入预算的完成而忽视支出预算的考核甚至不考核支出预算。预算的激励通常只为保证收入预算的完成，对于支出预算的节余或者超支没有考核制度，也没有奖惩措施，导致考核与预算结果不匹配，考核流于形式。

2 加强传媒企业预算管理的对策

2.1 做好预算管理的前期工作，提升企业预算的战略地位

做好预算管理，必须先做好前期的准备工作。首先，做好预算管理的思想工作，從意识层面入手，普及预算知识，认识预算目的和作用，改变事业单位重行政轻制度、重政绩轻绩效、重收入轻成本的观念，社会效益和经济效益一起抓，提高成本控制意识和可持续经营思想，树立现代传媒企业全面预算管理的理念。其次企业要通过内外因素的诊断分析明确战略定位，因为良好的战略使企业扬长避短、趋利避害，为预算管理指明方向，大大提高预算管理的效益。最后提升企业预算的战略地位，建立健全预算管理组织体系，成立董事会领导下的预算管理委员会，下设预算管理办公室作为常设执行机构，各预算执行单位和部门全员协同的预算管理三级组织机构，保证预算的民主与合理。

2.2 按战略制订预算方法目标，充分发挥各职能部门作用

很多企业预算不准确的主要原因是预算没有与公司战略和运营计划相衔接。企业必须有明确的战略和跨年度的运营计划，不能只是发展方向，而要有具体的目标，否则无法对预算编制形成指导意见。预算应根据企业所处的发展阶段来确定每个阶段预算管理的出发点和侧重点，根据战略目标进行分解，结合各部门的运营计划予以编制。在预算与战略目标可能不一致时，要进行必要的修改和调整。

此外，只有财务部门编制的预算是无法有效配置资源，无法满足企业战略要求的。全面的预算管理需要全员参与，需要充分发挥各职能部门的作用。因为企业是由每个部门每个人组成的，各职能部门和员工都是预算管理的一份子。应该通过预算建立起相互博弈的话语机制，充分通过话语权表达出各个层面的预算意见并形成各个层面博弈，如管理层与股东的博弈、各职能部门与管理层的博弈，各职员与职能部门的博弈等，从而使预算结果尽量达到各方面的综合平衡，这样预算方案才更专业更具操作性，预算管控才更能得到各部门和员工的支持。值得关注的是，在全员参与的过程中，考虑到参与会使预算变得松驰，上一级对其所控的预算数据应具有决策权。

2.3 合理运用、调整预算方法，确保预算结果合理严肃

预算的编制过程就是企业为了完成战略目标而做出的经营活动行为轨迹的预计过程，是非常重要的过程。如果每个过程都能有清晰可靠的预计，具备可行性，那么整个预算的完成概率将大大提高，更具有说服力。由此看来，之前单一的预算编制方法已经不能满足管理的要求，必须结合行业的特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法，如对节目生产制作部门采用弹性预算、对有管理基础的部门采用滚动预算、对新项目新业务采用项目预算以及对准备创新改革的部门和业务采用零基预算等，这样才能保证每个经营过程的预算轨迹都经得起推敲，保证预算编制目标的合理性和可行性。

在预算执行过程中，要加强预算的分析，合理进行总结和展望。一方面，通过数据或者预算现象来挖掘问题，寻找预算执行不利的原因加以防范改进。另一方面，总结预算执行有利的因素，今后进一步巩固和推广。如：运用结构分析节目制作成本中人员费用、设备费用、办公费用实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响；采用对标分析，了解企业在行业竞争中的优劣，明确地位，提出相应的改进措施等。

当企业经營环境发生较大变化，导致原有的预算方案可能执行困难甚至导致企业面临巨大风险时，如近年来广告业加强医疗广告、电视购物行业加强虚假广告管理等，就需要对预算进行调整。此外，传媒企业预算调整的随意性、滞后性，也需要加以重视。要加强预算调整的刚性要求，防范预算调整一言堂，制订较为严格的特殊审批流程，包括预算追加、减少的原因、时间、程序、方法、权限等，在充分考虑到经营环境变化的影响后，合理调整预算，报经上级预算机构进行审核和审批，使预算能有序运行。

2.4 建立健全预算的考核制度，完善事前事中事后的监管

预算必须与考核紧密挂钩，特别是执行预算的管理者更应该与预算目标挂钩，这样才能使整个团队主观上积极地去完成预算目标。应通过预算考核引导各预算执行部门的经济行为，避免出现各部门只顾自身利益或短期利益的情况。

在考核过程中，首先要注意考核的时效性，如果等预算结束后再进行考核，那已经既成事实，无法挽回，大大削弱了预算考核应有的作用。考核应根据预算管理要求和经营情况变化来选择时间点，可以一个月进行一次，也可以按季度进行，年终统一汇总决算；若遇到经营变化导致预算发生大调整，也可以此为时间点进行考核。其次，考核要坚持公开、公平、公正的原则，要明确被考核者对其直接责任可控，及明晰考核者对其间接责任的影响，否则权责不明，就会导致预算执行不到位，出现预算失控的情况。

通过考核，可以进一步梳理企业预算管理中不完善的地方和存在的问题，建立健全预算目标、预算编制、预算控制、预算考核等方面的管理体系，做到将预算管理贯穿于预算的调研论证，监督控制，评价追责的全过程，完善事前事中事后的各项预算监管工作。

综上所述，预算管理做为企业全员、全过程、全要素的管理与控制工具，是企业实现战略目标的重要保障。我们应紧密结合广播电视传媒业管理的现状，分析研究，通过不断的实践，修改和完善全面预算管理，为提升广播电视传媒企业的核心竞争力，推动企业改革发展提供支持和保障。

参考文献

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