城商行全面风险管理体系的建设实践与思考

张宇

摘 要：城商行已成为现代商业银行体系的重要组成部分，对区域性系统性金融风险的影响日益增强，城商行全面风险管理体系建设工作也日益摆到突出的位置。本文总结了某省城商行全面风险管理体系建设的经验，创造性提出引入项目群管理办公室（PMO）理论，整合城商行联合体、城商行、外部咨询公司、监理公司、外包公司、合作厂商等资源，推动全面风险管理建设循序渐进取得实效。

关键词：城商行 全面风险管理体系 项目群管理办公室（PMO）

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（c）-034-02

20世纪美国银行业倒闭潮、巴林银行破产以及2008年次债危机的发生，都反映了银行重大损失的根本原因不是单一风险，而是多种风险共振、多个因素交织。基于这个原因，巴塞尔系列协议逐步提出了银行业监管三大支柱及附属监管工具，我国监管部门也不断丰富了各类风险的监管制度和方式方法。2016年9月30日，银监会正式印发了《银行业金融机构全面风险管理指引》，首次对全面风险管理的治理架构、管理策略、数据质量等提出系统性要求，为银行开展全面风险管理体系建设提供了规制依据和政策支撑。

在监管和市场的双重压力之下，大中型商业银行全面风险管理体系建设全面铺开。其中，第一批是已实施新资本协议的银行（工行、农行、中行、建行、交行、招商银行等6家银行），以及着手实施新资本协议的银行全面风险管理体系建设已经取得较大成效。但为数众多规模较小的城商行，受人力资源、管理基础、信息系统等诸多因素的限制，全面风险管理体系建设尚未启动或处于起步阶段，与监管要求存在较大差距。在此背景下，研究城商行全面风险体系建设的模式与构建路径，以及推进城商行全面风险管理体系建设中应采取的措施，无疑具有十分重要的理论意义和现实意义。

1 相关概念

1.1 全面风险管理的概念及内容

商业银行全面风险管理是指商业银行与自身业务发展相协调的，覆盖“全面、全程、全额、全员”的风险管理体系，包括对商业银行面临的各类风险的识别、计量、评估、监测、报告、控制，同时考虑风险之间的关联性，从而在成本可控的基础上，对风险进行科学、有效的管控。

商业银行全面风险管理包括以下三个维度：一是结合银行内在运行规律，借助外部监管和市场约束的力量，综合考虑各类风险之间的相关性及整体联系；二是通过科学的模型和精确的程序，对各部门、各层级涉及的风险进行标准化度量；三是以先进的网络信息管理技术为基础，建立功能强大的风险管理系统。商业银行全面风险管理涵盖风险治理架构，风险管理策略、风险偏好和风险限额，风险管理政策和程序，管理信息系统和数据质量控制机制，内部控制和审计体系等要素。

1.2 PMO的概念及职能

（1）项目群管理办公室（PMO）的概念。PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机构间，为推动实现组织目标而产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能。所以项目管理办公室（PMO）是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

（2）项目群管理办公室（PMO）的职能。项目群管理办公室在实施项目管理过程中，可以建立项目管理标准和制度，起到增强沟通、合理使用资源的作用。一是支持项目管理。PMO为项目管理提供咨询顾问、技术服务与知识管理，管理支持、行政支持和培训支持等支持服务。二是控制项目开展。PMO代表公司管理层对具体项目进行控制和管理，推动项目有效实施，保障项目目标和组织目标。三是管理项目战略。PMO制定公司的项目管理制度和体系。

1.3 依托PMO实施城商行全面风险管理的必要性

（1）城商行全面风险管理的实施难点。本文在实地调查某省城商行全面风险管理体系建设实施的基础上，结合城商行的特点，发现城商行全面风险管理体系建设主要面临以下难点：一是成本压力大。据统计，某省城商行各自单独实施全面风险管理体系建设的直接成本合计达10亿元，平均每家行接近1亿元，对于规模较小的城商行来说，财务压力较大。二是中高端人才缺乏。城商行普遍设立在省会以下的中小城市，对中高端人才的吸引能力偏弱，风险资本管理专业人才匾乏，难以有效推动全面风险管理在本行实施。三是全面风险管理中，风险计量模型的开发，需要大量的历史数据进行参数确定和验证，单家城商行符合监管要求的数据标准化以及有效性方面难度较大。四是风险管理系统开发经验不足，落地有难度。而且，单家行实施难以借鉴同业优势经验，节省实施时间。

（2）城商行全面风险管理的可行路径。城商行可以建立牵头机构，组织协调成员行联合实施，分阶段逐步推进资本管理办法在成员行的落地实施和验收达标，同时辅以全程贯穿的培训和知识转移，为成员行打造风险管理人才的道路。联合开展实施能够分摊项目实施成本，分享管理技术、弥补专业知识不足，共同建设数据仓库和集市，有效推动数据建设进度，共同推进全面风险管理体系的建设工作，短时期内提升自身风险管理水平。同时，引入项目群管理办公室（PMO）理论，有效统筹各项目的实施，综合运用各行资源，为全面风险管理体系建设提供有效的保障。

（3）引入项目群管理办公室（PMO）的必要性。在全面风险管理暨新资本管理办法联合实施整体中，各参加行要在3～4年的时间里实施多个项目群以及内外部项目，面临着合规、协调、人员等多方而挑戰，实施的时间和质量都需要得到有效保障。项目群管理办公室（PMO）主要具有以下优势：一是管理优势。能够为全面风险管理体系的实施建立一套科学、完善的项目群管理机制，包括项目规划管理机制、项目进度管理机制、项目报告和内容管理机制等。二是评估优势。建立一套科学、完善的合规自评估机制，从而更好地定期开展合规自评估，并及时发现各项目、各领域的合规差距。三是知识转移优势。在知识转移方面，运用先进成熟的项目管理方法论开展项目管理，分享咨询公司丰富的新资本管理办法实施工程管理相关运行和管理经验。

2 城商行引入PMO理论开展全面风险管理建设实践

2.1 设计项目群管理（PMO）方案

（1）项目规划和项目进度管理机制。一是建立项目规划管理机制，为项目规划管理开展指导。二是建立项目进度管理机制，管理项目进度。包括项目群及子项目进度监控、汇总及分析流程，提供项目群及子项目工作进度报告。

（2）项目流程管理机制。一是建立项目质量管理机制。目的是确保项目按照要求的质量开展和实施。二是建立风险和问题管理机制。目的是确保城商行全面风险管理中存在的问题及时得到重视和纠正。三是制定项目变更管理机制。目的是建立全面风险管理体系规划中相关模块的变更、各子项目范围与进度变革机制。

（3）报告、内容和文档管理机制。一是制定报告和内容管理机制。二是建立项目文档管理机制，强化文档的储存、管理、检索和使用。

（4）资源和承包商管理及验收机制。一是建立资源和预算管理机制。二是建立承包商管理机制，为项目的实施提供有效的承包商管理要求。三是制定项目验收管理机制。

2.2 建立项目群管理办公室组织架构

（1）组织架构的建立。针对项目群管理办公室（PMO）在城商行全面风险管理建设中的项目决策和项目管理服务功能，我们设计了PMO的组织架构，共包括五大模块：模块1项目管理办公室指导委员会；模块2项目管理办公室；模块3项目管理指导专家；模块4项目经理；模块5相关职能部门。

（2）人员的配备与职责。一是牵头部门，满足联合实施协调人员需求。牵头部门委派两名项目经理和一名辅助工作人员。项目经理承担着承上启下、项目内外部沟通协调以及项目进展和质量控制的核心作用。 二是参与行人员需求。在项目群管理办公室（PMO）中，参加行需要配置最少1名联络员（有条件的情况下配置2名联络员）。联络员是项目群管理（PMO）的主要推动者和组织者。三是外部咨询公司方面的需求。外部咨询公司的项目人员应为 2～3 人。

2.3 推动全面风险管理体系建设和实施

（1）明确系统框架。基于国际先进的风险管理和资本管理实践经验，资本充足评估程序体系将涵盖银行所有重大风险，并基于计量结果进行动态的资本管理和优化，这其中包括第一支柱风险和第一支柱之外的其他重大风险。

（2）规划项目列表。在项目规划中，项目管理办公室（PMO）充分考虑了城商行联盟和各参与行的优势与劣势，明确了各类建设项目的实施方案。其中，规划项目中信用风险零售和非零售的内评体系建设项目、信用风险缓释咨询项目、RWA及资本计量项目、风险数据集市项目、流动性风险与银行账户利率风险项目建议统一建设，即由联盟统一招标、开发和实施的項目；除此之外其他项目建议各参加行根据自身特色独立建设。

（3）明确关联关系。项目的关联关系是安排规划项目时间的重要考量因素。某些项目之前存在着前后依赖的关系，被依赖的项目必须首先完成，以保证其后续项目的正常进行。根据项目群管理办公室（PMO）理论，详细规划各个项目的先后顺序和完成时限，以减少返工和浪费，以最优的顺序和时间开展全面风险管理体系建设。

（4）规划项目预算。根据制定的项目规划表，区分各项目的建设难易程度，计算统一建设项目预算和独立实施项目预算。

3 结语

本文引入PMO理论，对辖区城商行全面风险管理体系建设进行了研究。研究发现，引入项目群管理办公室（PMO）有效地解决了全面风险管理体系建设中的难题，预计能够达到以下4项目标：统一建设项目群总体内容满足实施规划的要求；统一建设项目群建设进度协调有序，风险可控；各子项目建设质量可控，能够达到预定目标；各项目预计能够顺利按照规划进度要求完成合规申请和验收工作。同时，在项目建设中，一方面，PMO能给项目经理提供项目管理知识支持，还能给组织高层提供资源配置、战略建议等支持，既体现出操作性角色，也体现出战略性角色。另一方面，PMO职能的发挥，能够有效支持、协调以及控制项目和与项目相关的活动，为项目的实施提供了保障。上述研究说明，项目群管理办公室理论（PMO）能够在中小银行全面风险管理建设中发挥重要作用，具有较大的推广价值。

参考文献

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