对股份制商业银行打造“轻型银行”战略路径选择的几点思考

梁环忠

摘要：

围绕多层次资本市场战略生态圈的塑造，股份制商业银行将有更多更好的机遇构造跨市场、跨领域、跨界面的大资产管理平台服务；人民币国际化进程的加快，“一带一路”战略的实施，为中国商业银行创造许多的跨境金融业务新需求与盈利增长新空间；互联网信息技术发展，为银行推出低成本大众化，高品质、高价格、差异化的服务模式创造了条件。因此，商业银行要向轻型银行方向转型发展，资产配置要更多体现专业设计能力；资产营销方式要智能化、全接触、综合服务，获客融资、融智的途径要“轻”； 要夯实商业银行轻型经营管理的内在基础与必要条件，通过管理机制再造，提升服务效率与服务能力；实施“九方格图”制度创新，推动以“市场化”为核心的人力资源改革；银行应进一步凸显零售金融、公司金融的战略价值地位，强化移动互联网金融的获客、运营、定价、体验与价值挖掘和提升能力；深化高净值客户的私人银行全球化体系服务；强化对集团客户的风险管理模式创新与经营模式创新；强化异业合作模式创新，实施移动互联网金融战略工程与“微众金融”创新工程，消除互联网金融经营管理的障碍与瓶颈，助推“轻型银行”战略的有力实施。

关键词： 商业银行转型特点与要求；轻型银行；零售金融与公司金融；移动互联网金融

一、中国商业银行经营转型特点及要求

中国商业银行的品牌资产管理、财富管理、商人银行业务将成为中产阶层、超级富豪首选产品和服务内容，围绕多层次资本市场战略生态圈的塑造，商业银行将有更多更好的机遇构造跨市场、跨领域、跨界面的大资产管理平台服务，“一带一路”战略的实施，人民币已从结算货币发展为投资货币、储备货币，在与沿线国家的资源开发、经贸发展、信息建设、产业园区建设等各方面的互利共赢合作中，创造许多跨境金融业务与新的盈利增长空间，建立客户信息数据库，通过界面整合、页面设计进行流量经营，为银行推出低成本大众化，高品质、高价格、差异化的服务模式创造了条件，中国银行业的发展有望提升到大数据资源条件下的数据库营销与模型管理时代。

转型特点与要求之一：未来5年，中国经济增速年均不低于6.5%，按中产阶层家庭年收入8万至30万人民币之间的群体推算，有望将中国中等收入劳动者总数从2013年底的1.6亿人左右，扩增至2020年的2.7亿人，每年扩增约1600万，约占全国人口数的18%，加上其赡养人口，中等收入群体将从2013年的2.4亿扩增到2020年近4亿；未来4年，个人持有的可投资资产总体规模，以13%左右的年均复合增长率推算，有望从2013年的74万亿增长到2020年的196万亿元，其中資产净值在600万人民币以上的高净值家庭，将达到346万户，可投资金融资产占据中国整体个人财富的51%，以2020年中国居民家庭财富增量将达到96.96万亿人民币计算，高净值家庭可投资资产规模将达49.45万亿元。总之，居民可任意支配收入的快速增长，社会财富的快速积累，尤其是中国农村农民收入的快速增长掀起的消费浪潮，为商业银行尤其是农村商业银行的个人消费金融、资产管理、财富管理、商人银行等战略性业务的开展，为银行的品牌塑造与产品系列创新提供了巨大的发展空间。

转型特点与要求之二：伴随中国金融市场体系改革措施的不断推出，如通过进一步简政放权，发挥市场的自主性作用，并充分激发市场活力，可进一步发挥多层次资本市场的融资功能和资产配置功能；通过加快多层次资本市场体系建设与结构调整，提升市场服务能力，尤其是提升社会股权融资服务能力，增强企业股权融资意识，强化资本市场中的“重债轻股”的产品结构调整，能提升资金向资本转化的能力；通过推动多层次资本市场与实体经济、投资者与融资者的良性关系形成，可吸引更多合格投资者进入资本市场，引导其理性参与资本市场投资，让投资者群体在各层次资本市场分布更加均匀；通过加大对各层次资本市场，尤其是对股票市场违法犯罪打击力度，完善资本市场诚信体系建设，提高失信行为成本的惩处罚款力度，可解决资本市场投机氛围浓重问题，净化市场环境，维护市场公平秩序，保护广大投资者根本利益。多层次资本市场的不断完善，公、私募股权市场的新发展，资产证券化的推广运用，以及各种转型金融机构的融合式业务发展，围绕多层次资本市场战略生态圈的塑造，商业银行将有更多更好的机遇构造跨市场、跨领域、跨界面的大资产管理平台服务。

转型特点与要求之三：伴随着人民币国际化进程的加快，“一带一路”战略紧锣密鼓的实施，外汇管制的逐步放松，自贸区金融的改革突破，跨境经济金融的活动增长势头强劲，预计未来5年，中国将进口8万亿美元商品、吸收6000亿美元外来投资，对外投资总额将达到7500亿美元，出境旅游将达到7亿人次。人民币进入SDR篮子货币，人民币完全有望从全球第七大支付结算货币发展为投资货币、储备货币，在与沿线国家的资源开发、经贸发展、信息建设、产业园区建设等各方面的互利共赢合作中，将为各国商业银行创造许多的跨境金融业务新需求与盈利增长新空间。

转型特点与要求之四：信息通信，尤其是光纤通信技术的新发展，互联网技术，尤其是移动互联网技术的日新月异发展，为商业银行创造新的商业运营模式，为银行提升管理的精细化、精准化服务水平和能力，提供了有利的技术条件，借鉴互联网开放、和谐、共享的理念，积极利用网络信息技术，可为商业银行打造和发展系统运作平台，通过数据抽取、清洗与挖掘，建立客户信息数据库，通过界面整合、页面设计进行流量经营，可为银行推出低成本大众化，高品质、高价格、差异化的服务模式创造了条件，中国银行业的发展有望提升到大数据资源条件下的数据库营销与模型管理时代。

二、推动商业银行向轻型银行方向转型发展，体现“轻”的银行经营与管理智慧、经验、能力和技术含量

商业银行必须再次突破对传统资产结构、商业经营模式、内部组织架构的调整，这是由中国经济金融结构变化的共同特征所决定的。目前中国经济正向绿色方向发展，实体经济正在朝低碳、环保、绿色、高技术、高附加值方向转型升级，金融业利率市场化程度在加深，互联网金融在跨界竞争，审慎监管呈现刚性，资本约束日益强化，监管套利空间不断收窄，经济金融结构与生态发展，正以更低的资本投入、更低的资源消耗、最高技术含量和附加价值、更集约的经营方式，更灵巧的应变能力，实现更高效化的回报发展与价值提升发展，争取更丰厚的利润，中国经济增长正在呈现创新、协调、绿色、开放、共享的新发展态势。中国商业银行正以差异化发展实现经济金融自身的二次嬗变与二次超越，实现商业银行由“重”向“轻”发展转型，以打造并实现“轻型银行”战略为目标，体现“轻”的银行经营与管理智慧、经验、能力和技术含量特征。

（一）资产配置必须更多体现专业设计能力

业务模块要以资产管理、财富管理、投行业务为战略重点，业务体系要体现资本占用低、风险权重低、风险程度可控的总体布局，将商业银行业务战略定位于零售金融、公司金融、商业金融三大模块。通过资源高效精准配置，瞄准零售金融中的资产管理、小微金融、消费金融，瞄准公司金融中的现金管理、贸易融资、财富管理、跨境金融、并购金融，打造专业化的银行业务体系和投资银行业务体系，瞄准同业金融中的大资产管理、财富管理、投资银行和大金融市场交易业务，实现银行整体更轻，从而实现信贷重型资源向非信贷轻型资管或零售银行业务倾斜转型，公司信贷、同业拆借重型资源向资金集中管理、供需链资金配置、大资产管理和大金融市场交易业务倾斜，向专业、精品银行转型，以银行经理人员的专业能力、综合化设计方案赚钱，而不是针对某个企业，不顾其经营管理特点，不顾其具体融资、融信特点，资金结算方式与商品物资流转特点，过于单纯的进行综合授信，被动地等待企业用资。

（二）资产营销方式必须智能化、全接触、综合服务，获客融资、融智的途径要“轻”

综合利用新型媒体、新型平台，结合专业优质产品和极致服务体验，建立多层次、多样化的智能轻型客户服务模式，如依靠小微企业电子商务金融服务平台，批量、智能拓展新客户与激活睡眠客户，借助智慧供应链金融服务系统及行业、产业的专项解决方案，短、平、快的营销拓展到批量智能的核心客户及上、下游客户群；通过“小而密”的物理网点设置，延伸服务投递能力的“最后一公里”，全面深入接触潜在客户，搭建基于电子流量的移动互联网金融为核心战略的获客入口方式，创新推出“微信银行”及“一闪通”全新移动互联网金融产品，不断升级网银专业版、手机银行及掌上银行专业版系统功能，提升获客黏度，以全面构建接触客户服务的渠道；通过公私联动、同业联动，带动客户拓展，融资与融智相结合、表内业务与表外业务拓展相结合，为客户提供综合产品和服务，如以公司金融业务为抓手，拓展并关联营销代发工资、商务卡结算理财、养老金、各种代销产品等业务，通过同业金融营销各种理财产品，带动零售金融客户市场的拓展与产品深化发展， 满足零售客户市场多层次、多样化、个性化的投资需求，运用商业银行的“直投+解决方案”服务，在商业银行灵活理财投资安排中，植入传统商业银行与投资银行的各期限融资方案、股权和股本投资方案、并购过桥融资方案，开辟出商业银行的“理财直投+并购投融资方案”的品牌投行大营销模式，只有这样才能让商业银行集团的投资银行业务——资管业务的高级版，焕发新的生机与活力；此外，运用“融资+融智+撮合”、“表内+表外+互联网金融”等营销模式，通过提供一条龙、综合化、一站式的方案产品服务，为大客户提供包括资金筹集、资金借贷、交易撮合、集中资产管理、较大范围的财富管理等内容服务，让资产管理引领商业银行转型，让资产管理破解企业财富发展瓶颈：如支持发起区域性产业基金，从产业龙头企业切入，打造平台战略，以金融服务培育产业链，让“融资+融智+撮合”成为常态；又如银行可以按以量补价的思维形式增加银行净息差，金融体系中以银行为主体，与信托公司合作，进行卖出再回购的中国式资产证券化，帮助银行合理减轻表内资产占用资本金的负担，或将原有低利息信贷资产打包成理财产品，以高于一年期存款的年化收益卖给投资者后，原有存量信贷规模下降，节省下来的资金就可以支持银行发放新的贷款，或加快低利率、低风险表外资产规模扩张，如银行承兑汇票、信用证、保函等业务扩张，既能满足为客户提供融资方案、维护客户需要，又能产生吸收客户资金来源、月末增加保证金存款的作用；当然，还可与小额贷款公司合作，转而追求更高风险收益的资产贷款。总之在资本金和融资方式受限及表内信贷额度受到严格监管背景下，扩张后的巨额银行信贷资产需要一个合理的进出“通道”，于是就有了“表内+表外+互联网金融”的营销模式。

（三）夯实商业银行轻型经营管理的内在基础与必要条件，通过管理机制再造，提升服务效率与服务能力

首先要打造轻型的银行内部组织架构，强化顶层设计，强化分行事业部制预算与考核，强化支行力量集中服务于市场客户。如股份制商业银行总行要集中做实公司金融部、零售金融部和同业金融部这三大业务大脑总部，围绕这三大业务板块按照客户集群、产业行业、产品线和营销渠道进行资源配置；同时在分行层面建立与事业部管理形态相适应的相对独立的财务人事运作体系，强化营销服务中心、风险审查与控制中心、产品组合设计与后台支持体系中心建设，建立快速的市场响应服务机制；支行层面要建立与运营服务和销售快速響应平台管理相适应的经费预算、授权处理、业绩核算与风险管控体系，集中更多更大的力量快速作用于市场客户服务需求，提高基层行市场一级响应能力。

其次要建立强有力、响应及时的市场客户服务支持体系。可以考虑实施风险审批派驻式，开辟风险汇报专用通道、体现差异化的风险审批与考核，提升风险管理对市场一线的响应跟踪效率；下放人力资源管理权限，推动人力资源管理向准入规则化、程序化、制度化方向转型；实施IT部门人员派驻制，为前台数据采集、平台运作管理扫清障碍，提供一线支撑，为后台数据抽取、清洗与客户数据库建立提供IT方案设计服务，取消银行各大业务板块内设的综合管理部门，厘清部门职责边界，尽可能精简中后台部门与人员数量，调整充实到一线支持部门。

再次，要借鉴西方商业银行客户关系管理信息系统建设的有益经验。强化一线客户经理与来访客户的第一、直接沟通，在收集到客户有价值的各方面信息后，才能引导客户到柜台办理业务，进而对银行的业务经营流程进行全面、系统梳理，重新调整岗位分工，突出优化端到端流程建立，要在客户不反感的前提下，运用高超的营销技巧在第一时间内收集到个人客户的金融产品交易信息、个人特质信息、金融资产信息、家庭收支与成员情况信息等非常有价值的信息，这就需要建立权责清晰与精简高效的信息数据收集、数据挖掘与利用为前提的业务流程体系，需要提升股份制银行的运作效率和专业化程度，强化网点的经营管理，提升网点的服务功能和服务效率。

（四）实施人力资源管理的“九方格图”制度创新，推动以“市场化”为核心的人力资源改革，提升股份制银行的文化内涵和价值内涵

企业组织能否高效规范运转，在于是否拥有忠诚高素质与能力的员工，在于银行是否有正确的公司政策与科学的支持体系及考核办法，股份制银行应强化员工职位管理与考核、完善专业序列设置与管理机制，实现对全行全员工、全专业岗位的全覆盖，鼓励和引导行员去做事、做成事；强化干部公开竞聘、培养职业经理人员队伍，激活“六能机制”，实行人力资源管理的“九方格图”管理模式，鼓励干部负责、担当、创业、增效，将绩效与潜能充分结合， 将优秀、完全达标、贡献等不同绩效与转变、成长、熟练等不同潜能，依据六西格玛管理理念加以有机结合运用，为行员进行精确定位，打造人才成长的“快速道”；同时建立后备人才库制度安排，制定私人钻石客户经理、投资银行经理、财富管理经理、资产管理经理、公司业务审贷风险官、海外跨境一流人才等后备优秀人才库的具体实施方案，推动干部内外互动交流学习、挂职考察，搭建股份制银行内部人才市场流动系统服务平台，鼓励人才择长、择优、择岗发展，充分做自己的主人，真正实现人力资源改革的去行政化、纯市场导向资源配置目标。

三、股份制银行应进一步凸显零售金融、公司金融的战略价值地位，以适应互联网金融兴起、资本市场回暖、消费金融热、利率市场深化与资本约束增强的内外环境

以移动互联网金融平台为突破口，借助六西格玛管理技术，创造“极简金融”与“极致体验”，塑造泛金融生态产品服务圈，通过构建异业联盟，不断创新推出投资产品与投资业务，深化对高净值客户的私人银行全球化体系服务，实施和强化电子供应链金融服务、电子同业金融服务，借助互联网金融，保持零售金融、公司金融和同业金融的业务持续、健康、稳定发展，与数据经营公司合作，还可考虑与有数据、有流量的第三方资源公司的跨界联盟与合作，自建或联合打造数据库工程，打造“微众创新”金融工程，实现向“轻型银行”经营管理目标的战略转型。

（一）强化移动互联网金融的获客、运营、定价、体验与价值挖掘和提升能力

以移动互联网金融平台为突破口。根据用户理解与体验、普通版与专业版迭代升级创新、扁平化组织结构设计、专业化角色分工、平台化信息服务、端口到端口直接服务流程的思维方式原则，全面梳理各项业务重点风险管理环节，界定和明晰不同渠道、不同岗位的角色扮演与职责分工，建立健全风险控制措施；落实并分解具体动作，在掌握客户消费行为规律和习性即真实有效金融需求的基础上，重新调整与优化业务流程，将尽可能多的业务服务及工作环节转移植入到手机终端界面上操作，引导、协助智能手机客户完成各项业务的“线上产品自助服务、线下产品自助服务”，借助六西格玛管理技术持续优化业务流程，创造“极简金融”与“极致体验”，大力降低运营成本，提升综合经济效益，将普惠金融产品服务悄悄地嵌入客户日常经济社会生活中，塑造泛金融生态产品服务圈，开拓延展新的获客渠道与方式。

股份制银行应强化与数据经营公司的深入合作。依托大数据分析技术，充分利用搭建的线上轻平台，结合线下优惠活动成功营销到广泛的基础客户群，联合特约商户，构建异业联盟，对重点商户、高端客户实施贷款批量营销，在风险可控的前提下，全力整合资源，强化对小微企业信贷业务、综合收益高的房贷开发与个人按揭业务、汽车消费金融业务、综合消费金融业务和规模效益高的信用卡业务的深度营销，强化二次跟进维护与营销，打造个人消费金融高质量的品牌服务形象；与此同时，为满足高净值客户资产管理、财富管理与投资银行业务的价值提升需求，股份制银行要在向客户推荐原有投资产品基础上，注重向客户推出股指期货、融资融券、货币市场工具、QDII以及私募股权等投资产品，甚至还要向客户推介企业年金、委托投资、投资咨询、重大基础设施项目投资业务服务，进而扩展境外投融资业务，深化高净值客户的私人银行全球化体系服务，确保财富管理和私人银行等风险管理服务在未来的银行业、金融业中占据战略领先优势。

与此同时，在实施和强化电子供应链金融服务、电子同业金融服务时，应特别注重对核心客户投融资业务群体的聚合建设，强化对集团客户的风险管理模式创新与经营模式创新。强化对集团客户的SOT结构化融资模式、发行私募定向债、发行票据资产管理计划、发行持有信托受益权、新型结构性贸易融资产品与融资租赁及保理产品、私人资产配置方案与融资方案及家族信托方案、“换汇宝”与“内保外贷”的跨境金融产品等方方面面设计，最終在巩固战略客户关系、客户价值挖掘和提升、运营成本降低、提升风险管理与定价、客户体验与满意度提升等各方面推动银行全面服务能力的大幅度提升，保持并凸显零售金融、公司金融和同业金融的业务持续、健康、稳定发展，确保银行各项业务在未来市场竞争中占据重要地位。

（二）强化异业合作模式创新，实施移动互联网金融战略工程与“微众金融”创新工程，消除互联网金融经营管理的障碍与瓶颈，助推“轻型银行”战略的有力实施

互联网金融的最大障碍在于数据的收集与挖掘分析，未来谁拥有数据，谁就拥有数据资源库，谁就能在竞争中取胜。为此，股份制银行可直接投资、利用各业务系统直接面向各类型客户提供产品和服务，在提供金融产品的同时收集客户有价值的信息数据，并对海量的客户信息数据，应用数据抽取、清洗等挖掘技术，建立全国共享的分布式客户业务数据库。此外，股份制银行也可探索设立合资公司的形式，强化异业合作，与数据经营公司合作，还可考虑与移动服务商、政府电子部门、ERP软件商等有数据、有流量的第三方资源公司的跨界联盟与合作，自建或联合打造数据库工程，打造“微众创新”金融工程，将客户海量数据转换为极其简化的几个指标值，进行价值的分析判断，以解决客户资信评级这一互联网金融经营管理中的痛点，实现向“轻型银行”转型的战略目标。

参考文献

[1]孙艳威.中国城市商业银行品牌建设[J].中国金融，2015（5）.

[2]孙宗宽.中国中小商业银行发展战略研究[J].现代商业银行导刊，2015（6）.

[3]杨婕.富滇银行财富中心建设规划研究[J].财贸经济，2016（8）.

[4]张玉明.ZBZX分行投資银行业务策略研究[J].投资研究，2015（10）.

[5]姜欣欣.中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择[N].金融时报，20150226.

[6]张飙.中国大型商业银行组织架构再造研究——基于委托代理理论的视角[J].中国金融，2015（9）.

[7]杨小波.城市商业银行互联网金融平台构造研究[J].当代财经，2015（9）.

[8]陈新民.中国城市商业银行竞争力研究[J].财经研究，2015（9）.

[9]郭涛.中国城市商业银行成长动力研究[J].金融论坛，2015（10）.

[10]欧明刚，张坤.新常态下城商行转型发展热点研究[J].银行家，2015（1）.

[11]余鸿.基于风险管理的中国商业银行盈利模式研究[J].新金融，2016（1）.

[12]吴志坚.中国股份制银行理财业务创新研究[J].财经科学，2016（3）.

[13]张恩众.转型期股份制商业银行核心竞争力研究[J].金融研究，2016（10）.

[14]明洪盛，周瑞华.构造武汉1+8城市圈中小企业金融供应链的实证研究[J].当代经济，2015（9）.

[15]陆岷峰，李振国.新常态下城商行轻型智慧化战略目标研究——基于互联网金融的运用[J].金融研究，2015（9）.

[16]冯培炯.商业银行金融市场业务全面风险管理[J].资本市场，2015（11）.

[17]温信祥.互联网金融创新与现代金融变革趋势[J].经济研究，2015（11）.

[18]田惠宇.中国商业银行打造轻型银行是银行深化转型的战略选择[J].中国金融家，2015（11）.

[19]吴国樑.互联网金融背景下商业银行转型战略研究[J].金融研究，2015（1）.

[20]张惠.中国商业银行转型实践及其评价体系研究[J].金融研究，2015（3）.