企业管理与文化融合初探

郭锐　薛连军　邢亮　徐娜　赵晓庆　张玉华

摘要：自2011年长庆油田第六油厂引进华北油田员工以来，劳务输出员工队伍不断壮大。截止2015年底，华北、吉林油田员工总数达到1891人，占全厂一线操作员工总数的50%，其中在杨井采油作业区一线操作岗位的长庆、华北员工比例达到1：9。如何抓好队伍融合，管好、带好、用好这支队伍，是第六采油厂企业文化建设中面临的又一项新课题。

关键词：企业管理 文化融合 探索与实践

自从引进华北油田劳务输出人员后，长庆油田第六采油厂就立足基层工作实际，2013年在全厂范围内扎实开展“长庆华北一家亲”活动，各作业区进行了许多有效的探索和实践。杨井作业区充分发挥家园文化的辐射力和感染力，用家园文化的理念和工具解决队伍建设中面临的新问题，实现了思想、情感、管理、文化四个融合。两个班子拧成一股绳，两支队伍变成一家人，有效提升了基层管理水平和队伍凝聚力，家园文化再次焕发出强大的生命力。

有机融合

华北员工刚来到第六采油厂时，出现了一些不尽如人意的表现。该厂通过主动关爱华北员工，拴心留人，提升华北员工的工作主动性、责任心和执行力，让华北员工更像长庆油田的员工，最终实现了两支队伍的有机融合。

第六采油厂各作业区和基层班站对华北员工非常不满意，两支队伍在管理风格、工作方式、技能素质、情感交融、文化认同等方面存在差异，主要表现在以下五个方面：

差异1：水土不服，工作生活条件反差巨大。华北员工大多不愿意来长庆工作，再加上短时间内不能适应在大山沟里守山驻井的工作生活方式，进而影响到他们对待工作的态度和行为方式。而长庆员工早已适应了艰苦环境中连续作战的工作节奏。

差异2：技能素质，担心华北员工“忙里添乱”。华北员工大多数来自后勤服务单位，没有干过采油工，年龄较大，学技能的动力不足。作业区管理人员认为安排这么多“生手”，而且是每年轮岗一批，不但增加了培训工作量，而且增大了生产运行和安全管理风险。

差异3：管理风格，管理层与操作层存在摩擦与隔阂。华北员工习惯精细化管理，注重过程控制；而第六采油厂员工是一切以产量和安全出发，员工习惯以刚性的监督考核为主，管理相对粗放。

差异4：管理目标，影响对管理制度的认同与执行。要全面完成各项业绩指标，既要管人，又要管事，实现企业发展与个人利益共享。华北油田劳务输出管理倾向于管好人，不出事，确保劳务输出市场份额和队伍稳定。

差异5：文化认同，对团队的归属感与忠诚度不同。对长庆员工来讲，企业业绩指标的完成与员工的工资奖金、福利待遇、价值体现等方面密切相关。而对华北员工来讲，这些与他们的切身利益关系不大，对收入增减没有直接关系。

通过上述分析，第六采油厂要求各作业区和基层班站“转观念、变思路”，通过家园文化来辐射和感染华北员工，提升华北员工的工作主动性、责任心和执行力，最终实现两支队伍的有机融合。

一体运作

基层领导班子向心力、感召力的强与弱，对抓好队伍融合起着决定性作用。杨井采油作业区推行两套班子一体化运作，取得了联合管理抓落实、授权管理不缺位、情感激励添动力的效果。

（一）实施联合管理、授权管理、情感激励，形成“两套班子一体化运作”模式

1.实行“5+3”联合管理。

一是作业区5名班子成员与华北油田项目部3名科级管理成员共同组成作业区领导班子，以作业区发文的形式明确责任分工。二是8名班子成员共同参加作业区各类会议，协调解决生产、安全、技术等问题，牵头负责具体工作的督导落实。三是同时在生产单元（井区）管理层全面推行两套班子一体化运作模式，将作业区的各项管理落实到各级管理岗位和一线操作岗位。

2.既合理分工又充分授权。

一是结合作业区管理实际以及华北项目部科级管理人员的工作经历和特长，实行班子成员AB双岗交叉分工，确保各项管理有效落实。二是明确要求基层管理人员和岗位员工必须把项目部领导当成作业区的领导，对于项目部领导安排的工作、提出的要求执行到位。三是项目部管理人员在工作上有顾虑时，作业区经理要主动沟通了解情况，及时消除他们的顾虑。

3.情感交融增进管理动力。

一是华北油田领导来长庆慰问员工、调研工作时，作业区经理全程陪同，增强了融入感。二是客观地反映相关问题，让项目部班子成员更好地开展工作、发挥作用。三是按照班子成员的职级和资历论资排辈，增强班子成员严抓严管的威信和底气。

（二）强化思想、情感、管理、文化四个融合，营造“长庆华北一家亲”氛围

员工队伍的责任心、执行力的高与低，是实现团队目标的关键性因素。杨井采油作业区以“长庆华北一家亲”活动为载体，使团队目标同向、情感相融、管理相合、文化相通，家园文化内涵更加深厚，文化张力更加突显。

1.思想融合讓两支队伍成为“一家人”，消除相互排斥的思想。

一是倡导员工在工作学习生活中做到“三多三少”，即：多讲我们，少讲你们，缩短沟通的距离；多肯定鼓励，少指责批评，对表现好的华北员工及时进行宣传报道；多创造和谐，少制造矛盾，消除排外思想。二是作业区在评先树优、奖惩考核上，对长庆和华北员工一视同仁。

2.情感文化融合，让员工之间相互理解。

一是通过集中开展文体活动，加强彼此间的沟通、了解。二是开展“一对一帮扶”活动，协调解决工作、生活中的实际问题。三是井站每月召开《家庭故事会》，引导员工见贤思齐、知恩图报。

3.管理融合消除管理风格、工作方式、做事习惯的差异化矛盾。

一是针对作业区管理提升的需求，养成“尊崇标准”的工作方式和行为习惯。二是通过开展安全经验分享、应急预案演练等活动，提升全员安全行为意识和自我保护能力。三是开展“展赛评”活动，营造“向最好的学习”的争创氛围。

（三）注重文化认同、化解管理阻力、突出严抓细管，提升精细管理水平。

基层管理风格的固化、员工行为习惯的养成是检验领导班子向心力与感召力、员工队伍的责任心与执行力的标尺。杨井采油作业区通过实施两套班子一体化运作、强化两支队伍四个融合，为管理提升夯实了文化基础。

1.实行点检翻牌制度，基础管理工作得到有效落实。

每天5时、13时、20时、24时驻井员工巡回检查并到井场最远处设置的点检牌翻牌，实行视频监控岗与驻井员工工作落实责任连带制。

2.落实交接班管理制度，现场标准化管理水平显著提升。

为了确保交接班质量，驻井工交班必须交现场、交问题、交隐患，遗留问题未整改到位不得回家休假。此法改变了以往只交钥匙、交工具的现象。

3.强化岗前培训，员工自主学习意识和技能素质持续增强。

作业区岗前培训实行笔答理论、手指口述现场操作。每个员工要通过周度和月度两个考核关，此法有效增强了员工的自主学习意识。

4.数字化井筒在线监控劳动竞赛有力助推原油上产中心工作。

监控岗每8小时查看一次示功图，发现问题第一时间联系驻井员工判断故障，井筒监控劳动竞赛成为了原油上产的有力措施。

情感建家

企业文化是企业管理的最高境界，第六采油厂通过积极倡导和实践“一家人不说两家话”“一家人干一家事”的理念，突出情感建家、拴心留人，增强了团队的归属感、荣誉感和凝聚力。

1.两套班子拧成一股绳，增强班子领导力。

华北项目部班子成员切实感受到作业区班子成员不把他们当外人，打消了他们的工作顾虑，在作业区的各项管理中既注重发挥班子的整体合力，又充分展示个人专业优势和管理特长。项目部班子成员积极为作业区各项工作出謀划策、排忧解难，主动分析排查一线生产问题，并与长庆员工分享工作经验和技巧。

2.两支队伍拧成一股绳，队伍凝聚力增强。

通过“情感维系、文化塑魂、共建家园”增强了团队凝聚力。华北员工在这里真切感受到了工作的顺心、生活的舒心、相处的开心，进而自发主动地把井站的事当作家事来干，增强了员工之间的凝聚力。

3.各项管理越来越严格，制度执行力增强。

通过各个方面的严抓细管，杨井采油作业区连续3年圆满完成各项业绩指标，在厂部季度精细化管理检查考核中，多次位居8个作业区前列，各项基础管理工作得到厂主管部门的肯定。作业区员工队伍干劲足、风气正，没有因为实行严苛的管理、严细的考核而发牢骚或消极怠工。作为家园文化发源地的杨四井区，尽管隶属关系调整、用工形式改变、人员流动频繁，但家风、家教、家规依然得到了传承和发扬。

编辑/王海霞