系统思考：敏捷团队的“内力修炼法”

杨朝仲

系统思考能有效培养团队进行自我规划工作、自我严格规划时间管理解决问题等能力。因此，发展系统思考来建立学习型组织，才能发挥敏捷整体综效，共同达成组织项目任务目标。

《孙子兵法》有云：“兵者，诡道也。”企业面对破坏性创新的全方位跨领域竞争时代，要如孙子所说的能随机应变既应对市场的动态变化，又满足客户个人化趋势的体验，才不会被淘汰。在这方面，项目管理，尤其是敏捷项目管理，能快速有效地整合资源开发有价值的产品以适应客户多变的需求。敏捷项目管理是强调以“人”为主的“化繁为简，以简驭繁”的管理方式，最重要的成功因素是项目团队“组织”再造的程度，也就是必须先建立真正的敏捷团队，只有这样才能有效发挥敏捷管理流程的功能。如同一个人就算手握倚天剑与屠龙刀，但自身没有锻炼深厚的内力与相应的武功招式来配合，也无法充分发挥武器的最大威力。因此，让组织所有成员高效、系统地掌握学习方法，是项目管理团队迈向敏捷团队的首要任务。

敏捷团队是学习型组织

美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》 一书中提及组织学习的七个障碍或盲点：①本位主义；②归罪别人；③缺乏整体思考的行动；④专注于个别事件；⑤对缓慢而来的致命威胁视而不见；⑥经验学习的局促性；⑦高估管理团队的效率。我们可以轻易发现，恰巧上述七点都是项目管理团队的缺点，尤其是功能型与矩阵型组织的团队。因为项目团队由跨部门成员组成，所以成员的部门本位主义与个人框架效应是非常严重的，这也是成为敏捷团队的最大障碍。

《第五项修炼》提到要使企业茁壮成长，突破本位主义与框架效应的限制，应对变化带来的挑战以维持竞争力，必须建立学习型组织，使组织内的人员全心投入学习、提升能力，使他们在岗位上获得成功。彼得·圣吉认为“学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。”

于兆鹏在《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》一书提及“服务型领导（或仆人式领导）这个术语，最早是由美国管理学家罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）提出。与自上而下的命令型领导方式不同，服务型领导关注团队成员的需要。他们与自己的团队并肩作战，工作时通常与团队身处一室，不存在传统项目中金字塔型的组织架构，也没有所谓的“大老板办公室”等。服务型领导的关键是，首先要为大家服务，然后才当领导。服务型领导倾向于直接参与项目，并参与团队日常活动。该理念与敏捷理论非常契合。它削弱了等级观念和自上而下的管理模式，加强了团队和领导之间的纽带，同时也意味着相对于传统管理而言更高的忠诚度。”而学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，与敏捷的服务型领导（或仆人式领导）理念相同。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解、厘清愿景，改善共同心智模式，即领导者要对组织的学习负责。

通过上述分析，可以发现学习型组织是培养团队成为高效敏捷团队既有效又具体的落实办法。

系统思考打造学习型组织的敏捷团队

要成为“学习型组织”有五项必备的技能，称之为“五项修炼”，分别是：“第一项修炼：追求自我超越”“第二项修炼：改善心智模式”“第三项修炼：建立共同愿景”“第四项修炼：参与团队学习”“第五项修炼：推动系统思考”。其中，系统思考是整合其他各项修炼为一体的基石，彼得·圣吉认为系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。我过去在辅导许多企业学习系统思考的过程中，发现只要团队好好落实与推动系统思考，其他四项修炼（追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、参与团队学习）都会自然而然地在团队中被培养出来，无需刻意独立训练。鉴于此，以下我们将具体说明如何运用系统思考来打造拥有学习型组织特性的敏捷团队。

敏捷的开发团队与一般项目执行团队最大差异，是工作规划由团队成员自己来主导执行而非依赖项目经理，团队要具有严格的自我时间管理能力与问题解决的能力。敏捷强调固定时间或称时间盒的概念，如发布时间、迭代循环时间、每日站立会议时间的掌握都是管理的关键。同时，敏捷提倡的仆人式领导，是藉由主动倾听、询问问题不讲答案的方式引导团队自行思考产生解决问题的对策。系统思考如何有效培养团队进行自我规划工作、自我严格规划时间管理与解决问题等能力，分述如下。

系统思考导入自我规划工作方面

“呼吸系统”是解读系统思考的最佳案例。呼吸系统就是要在一段时间内，藉由身体中相关的器官彼此进行因果互动，顺利完成吸气和吐气的呼吸功能。因此，具有系统思考习惯的敏捷团队成员会以“共同愿景”与“系统整体利益”为工作分配考虑原则，主动认领适合自己专长的工作，正如呼吸系统要发挥完整功能需先定位好谁当鼻子、谁当咽喉、谁当肺一样。此外，一般的开发团队经常是点或线的思考方式，而系统思考属于面的思考方式。所以，具有系统思考习惯的敏捷团队成员，容易做到換位思考与多方位思考，规划出来的用户需求也比较符合实际的客户需求。

系统思考导入自我严格时间管理能力方面

系统内的元素是相互串联相互影响的关系，正如鼻子不好会影响其他呼吸器官。敏捷的本质就是价值观的思维变革，所以具有系统思考习惯的敏捷团队成员，会自动培养出牵一发动全身的“心智模式”，这种心智模式将有助于敏捷时间管理的有效落实。

系统思考导入问题解决的能力方面

能力是好习惯的养成，习惯需要经常性地实际演练与正确方向的指导纠正才能产生。如果团队问题解决能力不佳，需时时仰赖敏捷教练主导协助，那么敏捷教练就无法维持仆人式领导，最后会被迫恢复项目经理的身份来执行项目监督与控制的工作。因此，如何让敏捷团队在做项目之前就拥有看见问题全貌的能力与建置一致性的问题解决分析程序，是敏捷教练的重要职责。

多年企业内训经验表明，敏捷教练指导敏捷团队系统思考问题如何解决时，可以采用以下几个步骤。

（1）敏捷教练进行系统思考教学时，要采取“团队学习”的方式。敏捷教练可以借呼吸系统来说明系统的定义与适用性。

（2）敏捷教练应该教导系统思考问题解决因果回馈图绘制的基本原则，如图1所示。

（3）引导团队先从了解问题的现况与理想目标开始。

（4）问题的产生因现况与理想目标之间产生了差距。接下来敏捷教练应引导团队共同思考，为了消除差距需要采取哪些措施或行动，这些措施或行动实施后会产生什么效果或产出进而影响现况，让目标与现况之间的差距随时间逐渐消失。

（5）将（3）和（4）中的信息绘制成系统思考问题解决因果回馈图。以华为打造学习型组织为例（此案例参考黄卫伟主编的《以客户为中心》一书），华为的思想核心是以客户与利润为中心，为了达成目标利润，需要采用合适的对策或行动。现况与目标的差距越大，对策的规模就越大。对策或行动有内部培训体系建置（如华为大学）、任职资格制度与考核、岗位轮换、前线组织授权、导师制的落实等，其中内部培训体系建置的效果为技术与管理能力提升，任职资格制度与考核的效果为员工主动学习意愿的增加，岗位轮换的效果为培养出洞察问题全貌能力，前线组织授权的效果为提高决策的效率，导师制的落实效果为新人战力的提升。这些效果都直接提升客户的价值感受，让客户愿意委托更多的订单给华为，使华为的现况利润随着时间更接近目标利润。《以客户为中心》一书中也强调，华为公司自认最大的浪费是经验的浪费，这也是许多企业共有的特性。串联所有相关信息的系统思考图形不仅可以清楚地看见对策或行动如何解决问题并进行目标趋近的循环，而且易懂并有完整的故事性，非常适合作为敏捷项目管理经验学习使用（敏捷项目进行时，每次迭代结束都要进行经验学习，而非项目结案才进行经验学习）。（扫描文末二维码，查看华为打造学习型组织系统思考问题解决因果回馈图）。

（6）对策有时可能比问题本身更糟。因此，系统思考除了解决思考对策的目标趋近之外，还必须思考对策会不会产生后遗症或反效果，使原有问题更加严重。若对策有“后遗症”，就得再提出配套措施来防止“后遗症”的发生，如图2所示。如上述华为的案例，导师所带的新人若太多，会严重影响导师现有的工作，進而影响整体生产力，所以配套制度可能会规定每位导师带领两名新人为限制。

敏捷项目管理的落实与成功，有赖于敏捷团队的观念改变、自主管理与协同合作，唯有摒弃个人自我本位主义的成见与框架效应的限制，发展系统思考来建立学习型组织，才能发挥敏捷整体综效，共同达成组织项目任务目标。