解析项目集利益相关方的争取与收益

尹路

“利益相关方”并不是一个新鲜词汇，在公共管理和销售管理中人们经常谈到它。但是，把利益相关方管理作为项目管理一个单独的知识领域列出来，却是从《PMBOK？指南》第5版开始的。这背后自然有着近年来大量成功与失败的项目实践支撑，才会促成对利益相关方争取的重视程度日益提升并取得广泛共识。

从项目到项目集，从战略重要性、时间周期、规模、复杂度和环境动态程度等各个维度来衡量，实施的难度和风险都大大增加了。与项目相比，项目集的利益相关方争取更加复杂，也更具挑战性。

利益相关方争取与收益管理的交互

与项目管理的十大知识领域相比，项目集管理只有五个绩效域，但这五个绩效域之间的交互影响却更加紧密，也更加灵活了，尤其是其中的收益管理和利益相关方争取。

与项目管理的理念有所不同，项目集管理除了强调产出之外，更重视产出所带来的收益，所以我们会说“收益是实施项目集的生命线”。收益，一方面对利益相关方争取具有重要的影响，例如，在某个里程碑节点上，项目集内某个组件项目的产出成果带来收益，对于项目集经理从组织内部或外部出资人争取下一阶段的投资无疑具有举足轻重的意义。另一方面，各个利益相关方对于项目集或支持或抵制的态度，以及某些利益相关方所具有的“改变项目集的进程和使项目集脱轨”的能力，也会极大影响项目集收益的取得。

下面我们就以企业内部变革项目为例来看一下利益相关方对收益取得的影响。

A公司是一家能源行业的科技创新型企业，主要业务是根据上级A集团的发展战略需要，开发新的工艺包产品，并以其为核心向外部客户提供从项目规划到实施运营的整体解决方案。

2011年，A公司新任总经理上任伊始决定推进管理变革，引入IBM公司成熟的项目管理体系。整个项目管理体系由项目管理流程和制度、组织结构与任职资格、绩效指标等几部分构成。

A公司的大部分中高层领导和技术骨干都是有美国、日本留学背景的科研技术人员，与大多数科研型企事业单位一样，公司的整体工作氛围相对宽松。很多人不喜欢传统工程企业那种围绕着节点工期、工时率这些概念的项目管理，他们认为，科研项目周期长、实施过程中目标可能会变化，工作任务具有很高的不确定性，因此难以按照IT和工程项目的流程制度来进行管理。

A公司总经理曾担任过集团董事长的秘书，管理风格比较强势，做事雷厉风行。项目实施初期进展很顺利，来自IBM的咨询团队所做的方案一次性顺利通过给集团领导层的中期汇报并获得一致好评。随后，各个制度流程的文档也如期交付，IBM咨询团队实施的项目顺利结束。

但是，新的管理体系在推进几个月后，问题渐渐显露出来。很多项目绩效报告中填写的数据和信息不够准确，无法为项目阶段评审会提供决策分析依据。很多项目经理对新的项目文档模板抱怨很大，认为过于烦琐，很多数据的填写费时费力，耽误了“正事儿”。新成立的战略与项目管理部（属于公司职能部门，并不直接管理项目经理）为推进新制度的执行，将文档管理作为一项指标写进了项目经理的绩效考核中，有人为此甚至被免去了职务。此举虽然对新制度的推行暂时起到了一定效果，但也产生了严重的副作用：继任者在技术上威望不够、难以服众，造成该项目的进度出现了滞后。此后，越来越多的人加入批评新制度的行列中，认为它脱离公司的能力现状。渐渐的，更多的制度流程也流于形式了……

对于这个案例而言，站在传统项目管理的角度，项目按照既定的时间、成本、质量目标交付了成果，从这个意义上可以说项目取得了成功。但是站在项目集管理的角度，在从成果向收益转化的过程中，因为利益相关方的因素，项目成果并未发挥它应有的价值，没有给企业带来预期的收益。从这个意义上说项目并没有取得成功。

那么，这个案例有哪些值得我们反思和总结的呢？

平衡利益相关方的支持和抵制，稳步推进变革

“由于利益相关方通常视项目集收益为变革，所以在项目集层面争取利益相关方会变得具有挑战性。当人们对变革没有直接需求、没有参与、不理解变革的必要性或只关注变革对自身（利益）带来的影响时，通常情况下有抵制变革的习性。”在这个组织变革项目的案例中，在高管层面，积极的推动者似乎只有项目发起人——公司总经理，他属于从集团总部空降下来的领导者，急于出政绩，大刀阔斧地推进变革。但毕竟根基尚未稳固，真正的拥护者并不太多。而其他大多数中高层领导大都倾向于以往不那么强调目标结果导向的管理风格。随着变革的实施，他们也没有看到给自己带来什么收益。这时，他们其实更多的是在观望。

在执行层面，因为各个不同专业领域之间的技术门槛过高，所以IBM的咨询团队没有提出采用强矩阵的组织形式。只是在公司层面组建了战略与项目管理部，具体负责牵头推动项目管理制度流程体系的落地。这个新部门相当于弱矩阵环境下的PMO，部门主任及其团队毫无疑问成了项目成果转化的积极推动者。但毕竟这是一个本次变革后新成立的部门，虽然他们可以直接向总经理汇报，看似权力很大，但其实掌控的资源有限，影响力也有限。而站在业务的角度上看，项目的实权其实是掌握在各技术中心的经理手中，因为项目经理（变革成果的使用者，重要的利益相关方）是由各中心经理提名和任命的并直接汇报给他们。如果这些人不支持变革，甚至暗中抵制变革的话，项目成果向收益转化就难上加难了。那么，在这种情势下，变革的推动者是怎样平衡利益相关方的呢？

“项目集经理应该在两类活动之间建立起一种平衡：一类是减轻对项目集持负面态度的利益相关方的消极影响的活动；另一类是鼓励把项目集看作正面贡献的利益相关方的积极支持的活动。”在本案例中，作为变革发起人，公司总经理并未对持正负态度的双方力量进行对比衡量，也没有对持负面态度的力量背后的原因和动机进行深入分析，而是直接采取了简单粗暴的做法，将收益转化的目标直接与使用者（項目经理）的切身利益挂钩，致使人人自危，于是项目经理们自然开始抱团抵制。他们背后的各技术中心经理们，本来就担心新制度的推行会削弱自己对项目的掌控力度，这下开始更加积极抵制了。而这些中心经理的态度也传递到了公司高层。逐渐的，高层内部也开始出现了不同的声音，起了微妙的变化，总经理慢慢变得势单力薄起来。虽然表面上看战略与项目管理部还按照新的制度流程来组织项目评审会议，项目经理们也定期提交周报、月报等报告，但只是“新瓶装旧酒”而已，这次的变革实质上已经失败了。

那么，是不是这类组织变革项目就很难取得成功呢？不是的。A公司失败根本的问题是急于求成。如图1所示，在支持的力量还没有发展壮大起来的时候，就贸然从顶层发动自上而下的变革。在遇到一点阻力的时候，采取了更为激烈的强制措施，过早“露出了牙齿”，伤害到了其中一方的利益，导致各利益相关方开始抱团，最后招致失败。

如果当初变革发起人不把自己的职位权力看得那么重（在图1中，他显得比别人都高大），而是冷静分析各利益相关方的力量对比，并跳出传统思维模式，采取项目集的管理理念，制定利益相关方争取的策略并稳步推进的话，并非没有成功的可能。

与此对比，下面我们再来看另一个通过渐进变革方式成功建立起项目管理体系的例子。

B公司是一家跨国企业的中国分部，主要从事冶金行业整体解决方案业务。与A公司不同，他们在引入新的项目管理体系时制定的是一份渐进变革的路线图：首先从培训切入，他们从总部抽调了一批资深的项目經理，直接针对实际项目中的问题和关键场景开发出相应的培训课程，并深入基层为项目经理们授课。

经历过几轮培训的铺垫之后，这些兼职讲师们开始转换角色，变身为专业项目管理教练，常驻公司的各个业务单元，列席参加项目阶段评审会议，以参谋的角色为领导层出谋划策，为项目经理们提供持续的专业指导。

随着越来越多的项目经理接受培训并经历过专业人士的辅导，整个组织的项目管理水平稳步提升。通过总部专业资格认证的项目经理也越来越多，同时教练们还积极协调总部的资格认证评审委员会，为公司的一些业务部门高级经理们拿到了高级项目经理的内部认证。此外，起于民间的自发组织——项目管理交流社群也日渐活跃，整个公司上下对项目管理的学习热情也越来越高。

在此基础上，公司正式启动新的项目管理体系，并调整组织结构。组建了独立于各个业务部门的项目经理部，由原来的弱矩阵组织结构调整为强矩阵组织结构。得益于之前长时间的文化铺垫，新的管理流程和制度体系很顺利地推行，变革取得了成功。

用收益争取利益相关方对项目的持续支持

B公司变革项目的成功关键在于，他们运用了项目集管理的理念，将整个变革项目拆分为培训项目、内部业务咨询项目、组织结构调整项目和新制度体系落地项目。

培训和内部业务咨询作为正式变革启动的两个前置项目，通过巧妙设计收益交付进程，在正式变革开始前使关键利益相关方得到了切实的收益。一方面，项目经理们通过接受培训和教练的辅导，切实提升了自身的业务能力，取得了收益；另一方面，教练们通过列席参加项目阶段评审会接触到了大量的一手信息资料，为他们整理提炼出高质量的咨询分析报告创造了有利条件，而高质量的现状分析与对未来远景的描绘又是公司高层最看重的因素，公司高层也有所收益。

如图2所示，在这次变革的前期，有的利益相关方直接变成了变革的推动者（比如项目经理），增加了正向推力；有的利益相关方（比如高管层）被拉到了隐形墙的边缘，已经无法形成有效的反向阻力，从而大大减轻了抵制变革方的阻力。同时，“小步快走，润物无声”的变革路线策略也为变革的关键步骤（组织结构调整与新的项目管理体系推行）的推进积聚起了足够的“势”。这样在关键变革步骤开始之前，正反向力量对比已经明显倾向于正方了，变革取得成功就成了水到渠成的事。