关于外企分支机构管理跨度的研究

梁萍 李谦 张风沙

【摘 要】在全球经济一体化的趋势中，合理的管理跨度对于跨国企业具有十分重要的现实意义。文章以在华跨国企业S公司为例，通过组织结构现状和六个维度分析其分支机构的管理跨度，从管理工作的复杂度、人员的素质、员工职权的合理度和组织的协助度4个方面，建议S公司以窄为方向适当调整管理跨度。

【关键词】外企分支机构；管理跨度；组织结构

【中图分类号】F276.43；F203.9【文献标识码】A【文章编号】1674-0688（2017）09-0016-04

随着全球经济一体化的迅猛发展，中国作为具有极大市场潜力的发展中国家，吸引着众多跨国公司纷纷入驻中国进行投资，并在国内各主要城市设立分支机构。外企分支机构一般不具有法人资格，在资金、业务、人事等方面受母公司管辖，在法律上和经济上不具备独立性。本文以特种设备行业的大型跨国企业S公司为例，通过分析其分支机构中管理跨度存在的问题，结合管理跨度的相关理论，提出优化管理跨度的建议，对于其他在华外资企业、计划进驻中国的外资企业或者已设置分支机构的内资企业，如何根据组织结构及人员情况设计合理的管理跨度，以推进整体机制的良好运作，将具有积极的现实作用和借鉴意义。

1 管理跨度的概念及理论基础

管理跨度，又稱为管理幅度或管理宽度，一般是指在组织中一个领导者，由于精力、知识、经验等的限制，所能够有效领导的下级人数[1]。管理跨度意在说明管理人员对其直接下属进行有效监管和管理的人数是有限的。管理跨度的状态通常采用“宽”和“窄”进行描述，管理跨度宽则表示管理者直接管理的下属较多，但层级较少；管理跨度窄则反之。林德尔·厄威克在《管理要素》中就指出“每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人”，拉尔夫·戴维斯在《最高层管理原则》中也提出管理跨度（幅度）分2类，行政管理幅度进行的是中上层管理，一般管理人数为3～9个，业务幅度进行工作层管理，最多为30个。因此，管理跨度过宽或过窄，对企业的高效运作均会产生不利的影响，进而影响组织的工作效率。宽管理跨度的优点为管理层级少，便于上下级的信息交流，有利于发挥下级人员的才干，管理灵活且有弹性；缺点为上级管理者的管理工作量过重，容易超负荷导致失控。而窄管理跨度的优点为更容易严密监督和控制，层级之间的联络更为迅速；缺点是上级管理者有可能会过多地参与或影响下属的工作，此外由于幅度过窄导致管理层次多，使得组织结构的最高层与最底层沟通不畅，导致管理成本增加。

2 S公司在华分支机构的管理跨度及存在的问题

特种设备行业的S公司是一家全球性的跨国公司，全球的员工总数超过20万人，遍布了70多个国家和地区，设立的办事机构超过4 000所，为全球的建筑业和相关服务业提供高新技术产品和相关配套安装及售后服务。S公司在华设立了将近40家分支机构，分布在中国各省会、直辖市、特别行政区及各自治区的主要城市。由于中国的市场较大，分支机构开设较多，为便于差异化管理，S公司按分支机构所在城市的经济规模及其运营业绩，依次分成A、B、C 3类等级。其中，C类等级的分支机构数量最多，其组织设计基本上直接套用S公司在其他国家的框架。一般而言，分公司的总经理（Branch General Manager，BGM）是C级分支机构管理组织中的最高领导者，其管理线路根据业务分为三大管理板块，分别是销售管理、安装管理和售后服务管理。其中，在销售管理板块（Product Sales），由于公司政策倾斜于分销商和代理商，通过佣金折扣等形式鼓励渠道销售模式，因此直销模式在整体销售管理中比重很小，导致部门的员工人数也较少，包括助理在内，整个部门的总人数为4人。在安装管理板块（Installation），配3名项目主管（Project Supervisor）按区域分管工地项目，同时与3～4队分包商（Sub-contractor）进行沟通和合作，另配有3名技术测试者（Product Tester）作为技术调整支持人员，在经过公司内部验收和政府验收合格后方可完成项目。在售后服务管理板块（Service），2名售后主管（Service Supervisor）监管及验收分支机构管辖范围的所有工地，同时还分管50名技术人员（Technician）。作为特种设备行业的产品，售后服务领域可以是承接公司内部产品销售之后的业务，也可以去开发其他产品客户的售后业务。目前，该分支机构由2名产品售后的销售员负责全省的售后业务，再加1名售后助理作为售后部门的辅助人员。S公司的C类等级外企分支机构的组织框架现状如图1所示。

基于以上管理跨度，S公司的C类分支机构在实际运营过程中产生了一些问题。诸如，沟通不顺畅导致业务受阻，大部分员工因工作量过大需要经常加班，而领导的工作量亦趋于饱和而无法提供进一步的指导或及时的支持，使整体工作进度受到影响，甚至导致业务机会流失。这样的情况日积月累则形成恶性循环，不利于分支机构的整体运营。此外，由于分支机构的中上层领导者无法充分了解下级员工的个人成长和实际需求，员工内部满意度偏低，造成分支机构的团队凝聚力不足。

S公司作为在我国特种设备行业中的跨国公司，虽实力雄厚，经验丰富，但也同样出现项目失败的案例，其中不少是因为中上层管理者不了解自己的管理跨度，也不了解下级团队成员的管理跨度，加上各部门的人员只管自己部门的事务，没有把企业视作一个整体，很难做到协调统一，造成团队整体运转的被动和效率低下[2]。管理学家舒化鲁曾提出，不能由管理者的自有观念和个人偏好来决定企业的管理跨度[3]。由于任何职位都存在着一个最佳的管理跨度范围，而非最佳值，因此管理人可根据职位需要、岗位特征和工作量寻求管理跨度的最佳范围，以确保管理人可以获得最佳的工作绩效[4]。

3 影响S公司外企分支机构管理跨度的分析

影响企业管理跨度的变量因素多样，视企业具体情况而定则更具有实践意义。根据S公司分支机构的行业经营运作量、人员情况等各方面综合考虑，对于其管理跨度将围绕6个方面的因素进行研究，即管理工作的复杂度、人员的素质、员工职权的合理度、规范化与制度化程度、信息的沟通度、组织的协助度[5]。管理跨度的六大因素如图2所示。

（1）管理工作的复杂度。管理跨度与管理工作的复杂性主要为反比关系。工作复杂度越高，管理跨度由于消耗的精力与投入时间增多而变窄，反之则管理跨度变宽。S公司属于特种设备行业，其技术门槛高，并且技术研发的创新性强，建筑业工地项目相比其他普通行业的复杂度高，投入精力大，因此相对较窄的管理跨度对于分支机构比较适用。

（2）人员的素质。一般而言，员工的素质越高，对员工的监管和控制就可以相对放松，管理上可以采用较宽的管理跨度；反之则需要窄的管理跨度。一般而言，S公司所有分支机构的人事选拔一般都由子公司经几层面试通过后再上报母公司，在面试时侧重考察员工的抗压度、专业知识、工作技能等方面，经母公司审批方可办理入职手续和拥有内部员工号，中上层管理人员入职的人事流程尤为繁琐漫长，对素质的把关比较严格。但是，由于跨国公司起步于发达国家，特种设备行业发展历史较久，技术性较强，其从业人员的职业综合素质普遍也比发展中国家的高。我国的特种设备行业起步晚，所对应的职业教育在办学上也比较滞后，因此在人才规格上不能完全等同于跨国公司在其本土的职员水平，如果照搬其海外的管理跨度，必然不适应于我国的实际情况。所以，相对较窄的管理跨度应成为S公司在华分支机构的组织框架设计原则。

（3）员工职权的合理度。员工对自己的职权认识清晰且组织上分工合理，可以促进其独立且目标明确地完成任务，否则，如果员工得到的授权不足，或对工作内容不甚了解，请示上级的频率必然大大增加，将导致管理者的工作量过重，所以有必要缩小管理跨度，提高工作效率。S公司的C类等级分支机构人员在职权划分上相对明确，但是组织分工不够合理。出于控制人工成本的考虑，基本上每一名员工除了本职业务外，还要身兼数职。例如，安装助理除了安装业务系统和安装合同管理，还需要兼管仓库的租赁申请和订购配件、开具建筑业发票、年度申报资质等；售后服务部助理除了协助售后主管完成系统验收外，还需要兼管50名服务技术人员的采购配件需求、工作服订购，还有证书年度审核等事宜。人员配置不足导致工作层的管理员工的工作量过大，因此在管理跨度上应适当收窄。

（4）规范化与制度化程度。企业的规范化与制度化与管理跨度主要为反比关系。在高度规范的组织里，员工都按流程办事，遇事请示上级，管理者也可依照程序办事，管理跨度可以较宽。由于S公司属于全球性的老牌大型跨国公司，母公司为了便于管理，在公司成立的100多年里不断地完善其管理制度，体系相当完善。但是，过于制度化导致审批流程比大多数国内企业繁琐复杂，运行效率低下，造成不必要的时间浪费而导致在市场竞争中错失良机。因此，在规范化和制度化的基础上，S公司在华总部对于分支机构的高层可适当调宽管理跨度，充分授权，因地制宜地留给分支机构管理上一定的灵活性和弹性。

（5）信息的沟通度。在互联网技术十分发达的今天，信息的沟通度比工业时代要高出许多。在企业上下级的相互交流中，沟通顺畅是业务顺利开展的必要保障。沟通效果良好，有利于业务的顺利开展；沟通效果不佳，则导致管理者精力和时间的损耗。对于S公司的C类等级分支机构而言，大部分的总经理都是由下一层的管理者提拔上来，年龄上相对年轻，熟悉各种网络通信工具，比较善于与下级部门主管进行沟通。因此，在分支机构的中上层管理跨度上可以适当放宽。

（6）组织的协助度。随着组织规模的扩大和不断变化的外部环境，组织需要相应地建立相关支持性部门或增加人员来辅助管理者和下级员工应对日趋复杂的工作流程和内容。对于组织协调度大的公司而言，员工受到内部影响比较小，能逐步跟进组织发展进程并按照往常完成自身工作。但对于组织协调度小的公司而言，规模变动或内部更新过快导致员工容易受到冲击，心理压力较大，对新的复杂形势也难以及时消化，导致管理者需要不断地解释或做安抚工作，无形中对管理跨度產生收窄的需求。S公司的C类等级分支机构出于人工成本的控制，没有增加相关辅助部门与支持性人员，导致对下级员工的专业化分工不足，上级则出现多头管理的局面，因此在组织的协助度上，管理跨度需要进一步窄化。

4 S公司分支机构管理跨度的优化建议

合适的管理跨度是企业组织高效运行的重要组成部分，结合S公司分支机构的具体情况和通过对其管理跨度的六大因素的分析，建议在管理工作的复杂度、人员的素质、员工职权的合理度和组织的协助度4个方面，S公司应以窄为方向适当地调整管理跨度。

首先，针对业务板块进行管理跨度人数的调整，以降低工作的复杂度。以售后服务管理板块为例：由于全省的售后服务的业务地点分布不均，2名主管难以做到全面覆盖50名技术人员的反馈与指导。因此，应从现有的技术人员当中提拔2名班组长，作为其他技术人员的分管人员，增加管理层次的同时，收窄售后主管的管理跨度，从而减轻其管理的工作量，提高基层反馈的及时性和业务处理的效率。优化后的结构组织如图3所示。

其次，以领导力培养为核心提高人员素质，以适应不同管理跨度调整过程的管理变革。一方面，对于S公司分支机构的上级管理层人员，除了知识和技能的培训之外，还应该加强战略型管理人才的领导力培养，侧重于管理思想的改变和提升，推动管理者从单纯的技术指导层面转向管理思维层面，从而实现管理效率的突破。具有较高领导力的管理者不但能够高效地管理更多的员工，还能提高决策的广度和深度，降低错误决策的风险。另一方面，对于S公司分支机构的下级管理人员，应该以培养接班人为宗旨来打造其领导力。任何员工都需要成长，在上级领导获得晋升时，就需要合适的接班人来过渡并接手管理工作。简而言之，员工素质的提高有助于把国外直接引进的宽管理跨度匹配到国内的窄管理跨度。

最后，建议增设支持性部门以提高组织的协助度和优化员工职权的合理度。除了业务部门和技术部门两大核心部门，支持性部门对于大型的跨国公司也十分必要。就S公司现有的管理跨度而言，人员匹配不足对企业的可持续发展有一定的制约性。通过增设支持性部门，可以进一步优化管理跨度与员工职权之间的合理度。

参 考 文 献

[1]林哲.吉林省新发建设开发中心组织结构扁平化设计研究[D].吉林：吉林大学，2007：1-46.

[2]骆运来.浅谈企业转制后的管理模式[J].城市道桥与防洪，2005（6）：118-121.

[3]佚名.如何检验企业管理跨度是否合理[J].现代国企研究，2014（6）：18.

[4]张剑，曾剑秋.最佳管理跨度范围研究——基于管理人信息处理绩效的管理跨度选择模型[J].Scientific Research，2010：1013-1016.

[责任编辑：邓进利]