商业银行管理机制再造的难点与对策

白宁宁

在当前供给侧结构性改革的新形势下，面对复杂多变的经济金融环境和日趋激烈的市场竞争，商业银行必须持续性地改革和完善内部管理机制，才能不断拓展生存和发展空间。本文简要分析了当前我国商业银行内部管理机制中存在的突出问题，并提出了相应的对策建议。

存在的主要问题

随着近年来我国商业银行经营转型逐步深化，相应的内部管理机制再造正在成为一个不可回避的关键环节。但从实践来看，当前国内大多数商业银行在管理机制上仍存在诸多亟待改进的问题，对未来发展的可持续性带来巨大挑战。

管理粗放化特征明显。一是业务增长追求简单的数量膨胀。表现出强劲的规模偏好和扩张冲动，以大为强、凭量取胜，营销广告铺天盖地、眼花缭乱，产品服务低端泛滥、高度雷同，市场竞争一哄而上、五花八门，始终没有摆脱高成本、粗放式增长的阶段。如2008～2010年，中国主要商业银行人均利润约为30万元，而花旗银行、美国银行、富国银行、摩根大通等折人民币人均利润分别为93万元、111万元、121万元和127万元，差距十分明显。二是资本消耗快，自我补充能力不足。由于缺乏有效的风险缓释工具，资本管理水平低下，规模快速扩张必然快速消耗资本，而利润补充只是“杯水车薪”，各类银行机构不得不纷纷寻求增资扩股、发次级债、增发股票等手段进行再融资，以满足监管资本要求。三是金融创新滞后，低层次、同质化竞争严重。金融创新层次较低，往往偏重于传统业务和传统市场，中间业务创新较少，且技术含量低，高收益的品种少；跟风、赶时髦的创新多，原创、可持续的创新少。产品同质化严重，导致低水平的竞争激烈，既扰乱了市场秩序，也影响了银行业声誉。从国际排名看，虽然部分大银行总量位居前列，但主要业务如批发业务、零售业务、银团贷款、中间业务等单项排名均比较靠后。四是管理精细化程度低。银行内部信息传递效率较低、专业化程度不高，考核粗放、偏重短期利益，大客户信用、抵/质押品成了借款人正向信号传递的主要载体，各类银行市场定位不明确、普遍热衷于“贷大、贷长、贷垄断”，重抵押、轻现金流，致使贷款“三查”等基本管理手段流于形式，资金被挪用问题突出；基于信用风险进行灵活定价的能力不足，对所谓的大型、优质客户简单下浮，对中小客户则简单上浮，对项目本身的关注较少，距离精细化和科学性的要求相去甚远。

经营决策行政色彩浓厚。目前在商业银行内部，传统惯性导致的管理决策链条附属于行政权力层级的现状并没有实质性改观，比如各类业务审批权限基本还是按行政级别和职务大小层层下放，有的则实行逐级上报、层层审批的制度，审批流程呈纵向运动特征，而不是按实际能力和专业需求进行配置。与之相对应，层层分解下达的业绩考核指标，也同经营单位奖惩、费用安排及员工收入密切挂钩，迫使经营单位过分偏重短期利益和规模扩张，频繁的干部交流制度则进一步加剧了这种状况，只关注短期收益、忽视风险防范和长远发展的问题较为突出。

部门之间协作效率不高。近年来，围绕强化相互制约和防范风险的迫切需求，商业银行大都实行了前中后台部门分离，对加强内部权力制衡和约束、提高专业化水平和风险防控能力产生了积极作用。但是这种以横向分权为主导、泾渭分明的部门设置方式，致使客户需求的完整业务流程被人为割裂开来，影响了整体的经营运作效率，加之部门之间分属不同的核算体系，利益冲突明显、协调难度加大，信息传递和业务对接的不顺畅，导致本位主义和推诿扯皮现象较为突出，直接加大了内部协调成本，成为制约银行经营运作效率提升的重要原因。这种状况致使银行经营难以满足复杂多变的市场需求，对市场反应的敏感度也大打折扣。

权责利不匹配矛盾突出。一是基层分支机构权限与职责不匹配。在审批权限越来越多地被上收的同时，二级分行以下经营单位却仍然承担绝大部分尽调、放款、贷后管理、不良资产清收等职责，还要承受层层加码的指标考核压力。二是激励与约束失衡。片面强调前台人员的责任约束，与之相匹配的激励机制尚未建立，有限的激励手段也难以与其个人业绩有机结合起来，基本还是按照机构、部门绩效考核结果兑现奖励，劳动报酬在很大程度上仍按行政层级差距和职位高低区分。三是责任追究机制缺陷明显。当某笔业务真正出现问题时，往往缺乏可操作性的责任认定及处理制度，委员会决策制度看似人人有责，实际上并没有真正的担责者。责任追究一般都是象征性的小额罚款或者警告、通报批评。这种形式主义的责任追究不仅没有什么效果，反而产生了很多负面影响，对银行长远发展的负面影响不容忽视。

内控缺失问题较为严重。一是内部控制环境不完善。多数银行虽然建立起了公司治理架构，但“形似神离”问题远未解决，与之相适应的自我约束和自生发展机制需要进一步完善。内控文化尚未真正形成，决策层思想重视有余而身体力行不足，管理层推动缺乏内在动力，执行层偏重市场、无暇顾及。二是风险识别和評估方式、手段落后。风险识别与评估仍以定性分析为主，基于定量分析的风险管理技术手段较少，即使是信用风险的定量分析也仅限于对企业财务报表的简单分析，风险预测仍是主观判断多，难以真实、客观反映客户风险，风险管理的长效机制没有从根本上得到建立。三是内部控制措施不健全。内部控制措施零散、不系统，难以及时对接业务变化和有效覆盖风险；内控制度贯彻落实不到位，执行力低下。有章不循、有令不行的情况比比皆是，导致案件和风险事件频发。四是信息交流反馈不畅。内部管理和业务经营的数据化、信息化、集中化程度低，数据缺失较为严重，难以及时有效地支持经营决策。五是内部审计绩效欠佳，整改纠错能力差。对内部审计的功能定位不准确，独立性不强，无法及时获得业务部门的资料信息，权威性不强；内审检查不深不透，对问题的责任追究力度偏弱。

解决对策与建议

存在上述问题的主要原因是，我国商业银行至今仍难以摆脱围绕行政层级和权力大小配置资源的怪圈，主要还是根据内部权力制衡的需要来设置部门，比照部门职责来安排和分割流程，从而过多地停留和局限于横向分权与纵向收权的层面，没有真正体现“以市场为导向、以客户为中心”的原则。为切实扭转这种局面，应着力从以下几个方面推进管理再造。

注重顶层设计。银行的管理再造代表的是一种理念而非单一的固定模式，其核心是贴近市场变化和适应客户需求，立足于追求效率和服务质量，这既是市场竞争的迫切需要，更是推动经营模式转型、深化内部机制改革不可或缺的现实选择。因此，银行机构法人特别是董事会层面，要彻底解放思想，破除行政体制约束和传统惯性思维的影响，逐步淡化行政层级式管理，推动建立总分行之间的契约型权责关系，允许和鼓励各级分支机构尤其是一级分行结合实际进行探索和创新试点，因地制宜、因行而异地稳步推进流程银行改革。同时，要从文化革新的高度，逐步消除银行内部一切不适应市场经济发展要求的体制弊端与陈规陋习，促进经营机制的变革与完善；要自上而下地培植和构建对股东负责、对客户负责、对银行长远可持续发展负责的责任文化，并使这一理念深入人心，成为所有员工特别是各级管理人员经营行为的指导原则。

完善业务流程。按照“相互制约、程序至上、系统协调”的原则创新业务流程，切实转变靠权力、靠等级来传递信息和开展工作的方式，提高管理效率和价值创造能力。一是加强流程分析，优化业务流程设计。核心是体现市场为导向、客户为中心的经营理念，可以采用客户评价等方式取代业务受理、尽职调查、项目评估、风险审查等多道工序环节，还可以将分产品的业务流程改为一揽子业务流程，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务产品统一交由客户综合业务员负责，向客户提供一体化营销和全面的银行服务，等等。二是以客户为中心，实现业务流程多样化。银行应区分不同的客户群体，采用不同的灵活流程来服务多样化的消费者，满足金融产品消费者在银行服务质量、时间方面的需求。例如，在贷款受理流程上，可以设计出高、中、低三个风险类别的流程小组，客户经理针对初分风险，经过初步审核后，分别转给不同的风险小组来处理。三是以市场定位为基础，在内部组织架构设置上体现客户市场定位，如为个人客户服务的零售业务部，为特定高端客户服务的私人银行部，为中小企业服务的中小客户部，为大型企业、公司服务的公司银行部等。同时，银行其他职能部门的设置也要有利于对客户的要求做出最快的反应和处置，以减少内部协调和决策成本。

增强合规意识。传统惯性作用和行政权力式的层级结构是制约银行改革深化的核心因素；而按业务环节运行、按制度规范操作，则既是流程银行的基本要求，又是扭转传统的上下级格局和权力配置关系的有效路径。因为从业务流程来看，只有程序上先与后的区分，没有权力上大与小的差别，所以任何业务活动必然也只能依赖于严格有序的管理规范。为此要切实做到以下几点。一是银行管理层要带头合规。银行高层务必确立最高标准的职业操守和价值准则，管理层要率先垂范，防止经营活动中的贿赂腐败行为、自我交易和其他不道德行为及非法行为。只有高层带头合规、员工人人合规，才能保证流程顺畅运作。二是建立适应业务流程管理需求的内部制度体系。各业务条线制定的相应政策、程序、操作手册或操作指南，必须满足整个业务流程管理的要求；尤其要切实摒弃把业务流程管理和行政管理混为一谈、随意下规定、发通知的传统做法，从整体上提高客户服务和风险管理的质量。三是充分发挥合规部门的作用。合规部门要协助管理层制定合规手册和员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的，哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的或者是机构所禁止的。同时，要强化问责机制、建立诚信举报机制和正向激励机制，以此促进良好合规文化的形成。

优化激励约束。一是优化权责配置。内部管理再造实际上就是对职能部门和各级高管人员权利的重新调整和定位。在这个过程中应紧密结合实际，统筹安排，既要加强集约化经营，及时满足客户和市场的需求，又要充分调动各层级的积极性和主动性。应根据分支机构的风险控制水平、经营发展情况和区域特色，灵活调整和安排业务管理权限，更加紧密地贴近市场，及时反映客户需求。二是健全内部定价及核算制度。业务条线内需要建立内部公平合理的利益分配与成本分摊机制，细化成本和利润核算，以准确记录、计算和分析各微观单位贡献；业务条线间需要有科学、准确的内部资金转移定价机制，以合理衡量和计算资源占有及收入创造。为此，必须加快推进管理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理，实现集约化经营，有偿化使用共享资源。还要建立完善的符合业务产品特点的考核指标体系。三是切实提高激励约束匹配度。调整理顺各方面利益关系，纠正激励约束机制不匹配及激励考核导向偏差问题，改变“风险责任下移，收入分配上移”的不合理现状，构建以经济资本为核心，有利于提高风险防范和资源配置能力的激励约束机制，同时应加强条线考核和日常管理的衔接，探索建立纵横相结合的绩效考核机制。此外，还要大力减少行政管理层级人员，充实基层员工队伍，解决行政管理人员与一线员工比例倒挂问题，并以此促进商业银行管理效率和競争力的全面提升。

健全支撑体系。首先，在人力资源方面，一是要改变目前行政层级式的干部序列管理机制，建立择优任用、优胜劣汰、能上能下、能进能出的市场化用人制度。二是要构建与现代企业相适应的薪酬制度和人才选拔机制，建立按需设岗、以岗定薪、业绩挂钩的薪酬制度，减少任命制，采取公开招聘、竞争上岗的方式，公开、公平、择优地选拔、使用人才，实施关键岗位和高绩效员工的差异化，以吸引、保留优秀人才。三是要采取重效益、重贡献的分配方式，合理拉开收入分配差距，向主营业务倾斜，向一线网点倾斜。四是要重视员工培训和人才开发，重视战略性人才培养和储备。实施员工职业生涯规划，充分调动员工积极性，为战略转型提供智力支持。其次，在IT系统方面，一是要充分认识信息技术在流程银行建设中的战略意义，增强业务流程改革与信息系统改进的同步性。二是要加大研发和技术投入力度，充分利用IT信息技术系统的强大功能，构建集中模式的数据处理体系及管理信息系统。三是要增强数据的深层次加工和利用度，提高自动化测算和分析功能，增强挖掘市场、创新业务和控制风险的功能。四是要以集成化的信息管理技术为基础，运用信息技术的优势实现程序化、模块化控制，提供高质量的信息产品，提高决策科学性。

（作者单位：中国民生银行）

商业银行月度资讯

郭主席上任第一把火，银监会惩处恒丰等17家银行

4月7日，银监会公布了一份金额合计4290万元的处罚决定，其中恒丰、民生等17家银行赫然在列。银监会表示坚决贯彻落实党中央、国务院关于把防控金融风险放到更加重要位置的战略部署，始终保持整治金融乱象的高压态势。

强监管防风险加速满地，银监会明确重点风控领域

4月11日，银监会发布《关于银行业风险防控工作的指导意见》，明确了银行业风险防控的重点领域，既包括信用风险、流动性风险等传统领域风险，又包括债券波动风险、交叉金融产品风险等非传统领域风险。

各路资本争夺银行股权 银监会出手规范银行股东管理

4月12日，银监会发布《中国银监会关于切实弥补监管短板提升监管效能的通知》，研究制定统一的银行业金融机构股东管理规则，以进一步规范监管套利风险。

中资银行盈利能力仍承压，中小银行面临流动性挑战

4月19日，穆迪表示，受评的11家上市中資银行2016业绩表明，中国经济增长的放缓仍令盈利能力承压。银行的资本和流动性状况总体上保持稳定，但中小银行的资产增长更迅速，因而资本和流动性转弱。

上市银行去年人均薪酬27.3万 招行平均年薪涨10万

截至4月20日，25家A股上市银行已有17家披露了2016年年报。17家银行去年员工平均薪酬为27.3万元，较2005年上涨2.4%。人均薪酬最高的银行被招行夺得，平均年薪上涨近10万，人均年薪达到45.14万元。

MPA考核下银行资产腾挪受限，银行业盈利能力面临挑战

4月24日，“今年对银行业影响较为深刻的要数宏观审慎评估（MPA）的实施。”普华永道合伙人朱宇在接受采访时表示。广义信贷增速考核，将使银行的资产腾挪将受到很大的限制，银行业未来的盈利能力面临挑战。

工行委托投资运行良好，没有大规模委外赎回

4月26日，工商银行有关负责人表示，今年以来，中国工商银行在资产管理业务的发展中通过适量委托投资合作，丰富策略组合构建、细分策略投资，委托投资运作始终保持正常、稳定，没有大规模委外赎回的情况。

民生通报“假理财”案，核实金额约16.5亿

4月27日，民生银行副行长石杰介绍了北京航天桥支行案件相关情况。北京分行根据客户反映的信息排查发现，航天桥支行行长张颖涉嫌使用伪造的理财合同和银行印章，骗取客户的理财资金，遂向公安部门报案。