绩效管理项目流程再造探析

陶敏+徐磊+戚以萍

摘要：通过完善内部管理机制、提高医院整体运营效率来增强医院的竞争力，以应对越来越重的经营压力，因此医院管理者越来越注重医院经营损益、垂直性管理、专科发展以及以病人为中心的服务理念，医院的医疗质量评估也由增加广度及深度转向结合质量、成本及收入的医院绩效评估。

关键词：绩效管理 流程再造

在全国医疗卫生服务体系规划的政策指引下，各地医疗机构不断深化收入分配制度改革，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，坚持多劳多得、优绩优酬，人员收入分配重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的临床人员倾斜，提高服务质量和效率，并调动医务工作者的积极主动性。

一、现状分析

随着国外平衡计分卡、RBRVS等管理模式的引进，提高了我国卫生系统绩效管理的先进性和合理性。但是还有大量的医院采用传统的“收减支”的全成本核算模式，这种模式存在的主要问题如下述。

（一）绩效奖金难以区分医、护、技不同岗位的劳动投入价值

奖金分配以科室为单位，包括该科室所有人员含医师、护士、技术员等，由于专业工作性质不同，不同职务人员的工作内容未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数，科室奖金无法直接和其职务生产力产生关联性。

（二）部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强

目前的奖金是采取“收减支”方式，各科室按照医院核算比率负担成本，缺乏积极管理的责任或是只能被动接受每月成本的分摊，却无法有效规划运用管理科室成本。

（三）多数科室二级分配方案流于形式，无法有效落实考核及分配到个人

如：医师开单者可能不是执行者，无法区分开单与执行的不同价值。

（四）未能有效反映部门人力过剩或不足的问题

事业单位用人的管理机制无法和实际的劳动投入和产出效益直接关联，人员考勤管理不严谨，科室间人力的调度运用缺乏规范。

二、绩效改革目标

鉴于现行绩效考核中存在的问题，医院将绩效管理的主要目标，确定为对医疗团队成员的良好行为给予奖励，提高工作意愿与绩效，确保医院的竞争力，创造医院良好运营的动力来源。

（1）优化医院目前资源的配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。

（2）以工作量为计算基础，调整奖金结构向临床倾斜，体现多劳多得，提高人员劳动的激励效果。

（3）建立按岗位核算制度，细化工作内容技术、风险不同项目等，结合信息标准化建设，实际反映各岗位人员工作贡献。

（4）设计合理有效的成本分摊手段，增强与落实人员的成本管控的意识与成效。

（5）导入综合目标发展，设计科室与个人工作量并行的分配模式，鼓励医疗团队成员共同创造效益。

（6）依据人员属性设计不同类别的人事成本分摊，并督促科室落实人员考勤管理。

三、绩效方案设计

绩效管理项目的改变是医院的重大变革，变革将影响到整个医院的不同层面，在个人与团队之间都必须重新塑造，因此从点到线到面的思想要统一，初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，都需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放逐步执行，这样，变革才能自上而下地顺利展开。

（一）技术调研和数据分析阶段

（1）对医院的绩效管理制度、信息化设备等方面进行了解，评估成本绩效数据、所提供数据资料、工作流程进行分析及诊断。

（2）建立工作量评估标准。

（二）绩效方案确认与平行测算期

具体包括：系统环境架构确认；医院领导焦点访谈；职能科室访谈；问题收集与方向确认；医院各部门工作量与成本资料调研、数据录入；信息系统试运行；新旧方案平行测试测算，进行奖金数据对比分析；院长办公会进行汇报；科室访谈明细确认；明细反馈问题收集、分析、改善；绩效方案报告确定提交；中层人员绩效培训。

（三）实施并逐步完善階段

（1）依据系统需求与功能逐项设计：提供各科收入、支出明细，与科室确认测算数据来源无误，跟各科室说明并收集意见进行沟通协调，不断调整和完善。

（2）根据系统设计规格，医院政策目标，进行程序调整定案及医院人员的系统操作培训。

四、对策与执行

实行以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考评模式，将奖金分配到科室和个人。

（一）确认核算单元

将全院部门按职务类别分医师、护理、医技、行政核算、行政后勤等类别，区分66个核算单元，将每个科室的执行收入与成本重新设计奖金公式。

（二）收支核算原则

（1）本方案的收入、支出、结余执行采用当月发生制。科室发生病人欠费、逃费情况，所产生的金额列入科室的可控成本支出，特殊情况如科室提出救治扶持名单（弃婴）等，经医院审核通过者，欠费金额由医院承担。

（2）绩效工作量核算项目：挂号费、化验费、检查费、治疗费、麻醉费、手术费、护理费、床位费、膳食费、杂费。

（3）绩效工作量不核算项目：西药费、中药费、材料费、血费，鼓励开展医疗服务技术强度项目，控制药占比。

（4）材料管理：全院所有材料区分为“可收费”和“不可收费”，避免材料漏收和浪费，严格管控不可收费材料的支出，并对医院可收费材料收益进行监督管控。

（三）各岗位工作量绩效的核算方式

1.医师工作量绩效计算

门诊医师判读费+门诊医师执行费+住院医师判读费+住院医师执行费+医师挂号费+（科室入院人数+科室出院人数）×20-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室医师基本工资。

（1）科室可控成本：每月房屋折旧、设备折旧、维修费、水电费、洗涤费、消毒费等。

（2）科室基本工资：工资项目中的岗位工資和薪级工资。

2.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+（总床日数+入院人数×3+出院人数×3）×护理时数+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室护理基本工资。

3.医技科室工作量绩效计算

（科室总收入-科室总成本）×科室绩效提比%+工作指标（KPI）×件数单价-科室基本工资。

五、方案运行成效分析

（一）收费项目新增及异动

新绩效方案鼓励科室开展新医疗项目并进行创新，因为新方案是依据临床工作岗位区分医生、护士、技师执行项目，分别依劳动贡献度给予提成。自医院运行新方案以来，一年中陆续新增及修订的收费项目总共有143项，科室提出预计开展的新项目有52项，其中有17项已有实际执行件数及收入的体现。区分细项主要是区分科内执行或是医、护执行项目。

（二）收费项目类别及属性的调整更正

因为新方案的运行需要相关部门对各医疗项目重新疏理及确认，将原来收费项目类别及属性中不规范的内容进行更正，保证了收费项目类别及属性的准确。例如：收费与不收费项目的更正、收费类别的更正、收费执行科室的更正。

（三）对收入结构的影响

在新方案运行半年后，对新老方案运行同期的医院各项收入进行评比，总体收入增加3620223元，增幅为9.92%。收入增加最多的医疗项目（排除材料费）前三项分别是化验费1539472元，增幅11.99%，手术费208950元，增幅12.28%，诊查费125079元，增幅20.10%。很明显，新方案可以极大地提高医院员工的工作积极性，更加愿意开展技术难度大、风险高的医疗项目。

（四）对耗材支出的影响

医院的耗材区分可收费材料及不可收费材料，其中不可收费材料由科室来承担相应成本，员工提高了成本意识观念。例如在文具办公用品项目的领用同比共节省15339元，信息化低值易耗品同比节省13810元、被服装具同比节省224543元，设备维修耗材领用同比节省272519元。在收入增幅接近10%的情况下，材料支出节约超过25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）医疗各项服务指标的对比

对比新老方案运行前后各项服务指标，可以看到门诊人次每月平均增长4238人，平均住院日下降0.4天，床位周转率提升0.8。（详见表1）

六、结论

医疗服务是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的成果，而奖金核算制度的设计是一个复杂的系统工程，在导入新绩效方案的过程中，实现激励科室关注“绩效收入”，鼓励利用现有仪器设备开展劳务技术性强、高新技术等项目，同时培养科室可控成本意识，包括科室领用耗材、仪器设备和人事成本等，因为这些都直接影响医院的整体营运发展及人力资源管理，此医疗模式的改革也符合目前世界医疗行业转变的总体趋势。

参考文献：

[1]叶金松，吴剑，高峰.公立医院绩效改革的实践与思考[J].现代医院管理，2014（14）.

[2]张宇震.浅谈公立医院成本核算下的绩效管理评估体系[J].现代经济信息，2015（12）.

[3]姚秋月，鞠永和.基于科技兴院战略的高层次卫生人才队伍建设思考[J].江苏卫生事业管理，2012（2）.

（作者单位：江西省儿童医院）