论价值链会计视角下的商业银行预算

李高

摘要：随着银监会等金融机构监管力度加强和银行同业间竞争加剧，传统经管模式已无法满足商业银行未来发展要求，强化战略发展，重视价值创造，完善内部管控，形成战略性、灵活性的预算布局，才能解决商业银行这个以货币为主要经营对象的特殊服务性行业出现的问题。然而，预算管理工作虽在银行业内普遍实行，但仍有不足。本文以价值链会计为视角，分析价值链会计与预算管理有机结合的现实意义，并对商业银行预算体系构建提出相关建议。

关键词：价值链会计 商业银行 预算

一、商业银行价值链会计与预算管理的理论之我见

价值链会计，强调在会计处理上以遵循市场和客户需求为先导理念，以行业间核心主体为行业牵头对象，追求链条中各个经营单位总体上的整体价值增值，并将价值具体细化为竞争力、市场占有率及客户满意度等方面，最终实现协同运作及合作多赢的集合信息流、资金流管理的全方位、多角度的一种现代管理模式。商业银行应借鉴该种管控模式，将其运用到银行的基本活动和辅助活动中去，并将其与现行预算管理模式相结合，以寻求二者效用最大化。

在利率市场化大背景下，国内商业银行已对预算管理有了进一步认识。期初应用是基于其对经营战略的解读和各项任务的具体分解，包括对银行各条线及分支机构人力、物力、财力等各项资源的配置与调控，以实现对银行内部预期业务规模，资产负债结构等前瞻性布局，这样做不仅能够传递一种预定经营目标导向，还能实现实际费用支出等金额的大幅降低。

现阶段，商业银行预算系统已基本建成，在此框架下，对预期年经营战略进行剖析，通过预算编制将其转化为经营目标及实际经营计划，以实现将多维度理念应用于分支机构、营销产品及客户群组中去，着重分析其将面临的包括客户信用、资本市场及业务操作等风险隐患，并通过预算控制与实时评价进行偏离程度分析，以及时纠正工作中资金过度消耗、客户预计违约及不良贷款管控等问题，以保证预算管理真正具备现实可操作性。

二、价值链会计视角下商业银行实行预算管理的可行性分析

经行业长期观察总结发现，预算工作一方面可以优化银行各项存贷、金融产品等收入与资金成本比例，强化货币资源利用效率；另一方面，还可以促进银行内部风险管控，提升整体战略管理能力，以帮助银行更清楚地辨识出自身在资金筹措、客户服务及成本管控中的实际竞争优势，进而实现与市场战略目标相协调的动态、科学、缜密的预算微调，帮助我国商业银行提升自身的对外服务质量。但在其预算管理践行过程中却仍存在特定问题上的不足。

首先，以經营战略为指导的预算管理，过度强调短期效应。各支行将总行下达目标进行细化管理时，由于各分支机构将面临经营压力，故会仅将年度指标和局部价值最大化作为制定预算编制的基本原则，我国很多商业银行忽视中长期经营目标。更有甚者，某些商业银行短期经营行为动机还可能与中长期规划相背离，限制银行自身的长期发展。

其次，现行预算管理时常缺乏灵活性，不能及时根据外部市场环境变化进行调整，从而不能从根本上揭示成本费用动因。另外，预算编制时，银行常以各部门费用为核心进行增量预算编制，但跨越职能部门的预算流程管控在实际执行时却难以实现，进而导致预算实际组织运作缺乏弹性，教条化较为严重。加之由于各分支机构迫于考核压力，出现人为粉饰指标的现象，所以无法有效通过权变来适应突变的竞争氛围。

再有，现阶段的预算管理往往忽视价值链分析及业务流程管控，较多考虑资源投入而较少关注相应产出，将管控目标定位于通过预算以降本来提高效益，这容易打击员工们的工作积极性。而另一方面我国很多商业银行忽视业务流程，导致商业银行各部门间经理在制定预算时只从部门小利益出发，不考虑价值活动在整体层面上的关联性，进而影响银行业价值链条的协调运行。

所以，如果要使商业银行预算管理发挥作用，必然努力克服其不足之处，尤其要按照银行未来发展模式，将其与价值链会计管理紧密结合，疏通信息传递渠道，调整部门协作关系，为银行价值增值最大化服务。

综上所述，对于我国商业银行来说基于价值链会计管理理论的预算编制对象更为合理，编制基础更为科学。另外，预算也因其借鉴了平衡计分卡及因果关联度分析，能够寻找出价值驱动因素而更具战略性，进而让商业银行价值活动实际执行方深刻理解战略规划与行动方案间的关系，实现预算主体与商业银行战略目标的一致性，最终实现价值链的整体利益。

三、价值链会计视角下商业银行预算体系的构建建议

（一）预算制定应立足于价值链和长期战略愿景

基于价值链会计背景下的预算管理，其制定应遵循两个基本前提，即长期战略目标具体化和整体价值链价值最大化两项指标。

在长期战略目标指导下，各商业银行应针对自身所独有的核心优势，确立竞争战略，例如：部分商业银行现在比较注重校园推广、专业客户群推广及网申等战略方式打开市场新局面，并通过业务流程重组、部门改革等多方分析，确定长期经营战略，进而保证各个链条参与者的利益分配的公平性与协调性。但在此预算制定中，不仅要把握指导思想，还应着重有效沟通，才能在各个环节中共同制定总体战略的前提下，明晰各职能部门的权利和义务，保证以价值增值为核心预算体系的初步构建。

（二）预算执行和调整应遵循适时动态调整原则

在预算执行过程中，商业银行要确保各环节及部门都能明确各自制定的目标，以此为基点，各部门应尽量保证在经营运作及各环节执行过程中基本不偏离预算指标。当遇到实际环境因素骤变时，机动灵活地采取措施，同时向协同部门反馈，以实现联动、科学的预算目标的适时调整。再者，毕竟银行是一个重视规范的机构，所以在预算执行中，应针对业务预算、财务预算、责任预算、措施预算等进行制度制定，不应等到问题发生才去制订纠偏方案，加之银行的存贷利率、手续费用都由人民银行统一监管，故对价值链中包括技术、人资等辅助活动的预算编制也应引入预算体系构建中来，才能及时有效采取措施或对初始预算目标进行合理调整。

（三）预算评价要切实有效地得到反馈与执行

商业银行整体制定的预算不应流于表面，商业银行应构建适用于自身的预算执行评价考核体系，按照月度、年度等将预算执行情况反馈到价值链相关单位和群体中去，还应建立专项部门对预算执行情况及预算风险进行分析评估，以明确价值链各环节及商业银行各部门预算执行情况。

在考核中，要精心设计考评方案，对分级预算、部门预算等各项指标进行全面考评，还应切实将考评结果与执行单位及个人利益紧密联系，从而在贯彻执行预算管控过程中，引导价值链各组织和银行内部领导、职员及客户群体等自觉约束自身行为。另外，在评价标准制定中，需兼顾预算完成度及编制准确性等方面指标的评价，还需严格区分可控与不可控因素制约，进行保障预算评价机制的客观公正与合理有效运行。

（作者单位：广州农村商业银行股份有限公司）