宝尊电商：品牌电商最强大脑

王明勇

拂去表面的疯狂和高速，背后是十年来稳打稳扎的耕耘。宝尊电商成长为国际巨头背后的巨头并非横空出世，从十年前就有迹可循。

在上海中环望北的万荣路上，有一座低调轻奢的九层大厦。每到双十一，Nike、Microsoft、Burberry、Philips等全球500强企业负责市场的Boss就会赶到这里，参与到一场单日销售规模达千亿元级别的电商盛宴中。

仇文彬与他执掌的宝尊电商，正是这场盛宴中连接全球品牌与消费者的最强大脑。

2015年5月，宝尊电商在美国纳斯达克挂牌上市，成为电商代运营行业第一家上市公司。之前一向低调、内敛的仇文彬走上前台，迎来他的高光时刻。

与过去十年驰骋行业的辉煌相比，宝尊电商面前的征途已是一片星辰大海。

领先、再领先、习惯性领先

在接受《商界》杂志的采访时，仇文彬特别强调，宝尊电商已经不是电商代运营公司，而是国内罕有的品牌电商。

在与NBA的合作中，宝尊电商从产品设计环节就介入，通过积累大量的消费者数据，找到最优产品设计方案，并制定最合适的价格。包括之前一场轰动全网的科比退役营销策划，也是仇文彬的团队结合多年的运动品牌电商管理经验，制定出的最优数字营销组合方案。

不满足于单纯地连接品牌与消费者，而是基于数据与营销提供对品牌决策的增值服务，这符合仇文彬的性格色彩：把所有能力拉到极限，要做就做到极致。

仇文彬酷爱马拉松运动，接受采访时也穿着一身运动品牌，背着双肩包匆匆来，又匆匆走。

跑马拉松有一个特点很符合仇文彬做的事：过程漫长而虐人，非常磨砺一个人的心智；但跑完后浑身感觉通透，还会上瘾。

宝尊电商拿下Nike的官方商城业务，就经历了长达一年半的反复沟通。仇文彬要给对方解释电商能帮企业解决什么问题，还要翻译成对方能听懂的语言；只有美国人听懂了，双方的价值观统一了，下一步才能向对方要人、要资源、要资金，把官方商城、平台旗舰店、奥特莱斯的渠道慢慢做起来。

无论面对什么样的客户，仇文彬内心深处都始终坚持一件事，就是处理品牌和消费者之间的关系，在深层次拉近二者之间的距离。

遥念十年前的宝尊电商，手里只有10个人，一个40平方米的仓库。可仇文彬就是为了心里认准的事，商业模式上避轻就重，为客户提供“端对端”的全程、全托服务，坚持从财务管理到仓储物流都是自己构建。

因此也有人说，仇文彬的低调不是天生的，而是一份对匠心的独守造就的。

期待、忍耐、积蓄、助力、冲刺，最终厚积薄发，宝尊电商成为无可替代的存在。2016年双十一，仅Nike一家就通过宝尊平台成功发出上百万订单，宝尊服务的所有品牌当日交易额则达到惊人的25亿元。

而在2016年一整年里，仇文彬和他的团队为这一天准备了半年有余，基础架构升级、营销策略制定、网络设备备份、模拟切换演练……令人艳羡的成绩公布的那一刻，仇文彬的自豪感油然而生，但立即又归于平静，心里已经在筹划着双十一后的复盘计划。

沉着冷静、儒雅睿智，大概就是这个电商大时代赋予仇文彬的性格底色。也唯独有他，开创性地提出了一套4I理论，用来重新诠释电商代运营这个曾经想象空间匮乏的行业：

宝尊电商要做Implementer，执行者，提供“端对端”全托型电商运营服务；要做Interpreter，诠释者，翻译市场需求与供应链之间的关系；要做Integrator，集成者，整合渠道、仓储、营销乃至HR以及一切；要做Innovator，革新者，就客户需求不断进化自己，领先，再领先，习惯性领先。

跑马拉松讲究策略，领跑或随跑。仇文彬选择领跑。

领跑者的艺术与持守

2016年，宝尊电商全年交易总额达到113亿元，拥有133家全球客户。论在全球500强中的客户占比，仇文彬和他的团队独占鳌头。

但是，当宝尊电商的客户横跨3C、服饰、奢侈品等不同的领域，自身员工数量从10个人发展到3 000多人，庞大的身躯如何保持轻便、灵活与效率？

让大象也能越跑越快，是仇文彬称之为“小秘密”的管理艺术。

当年，仇文彬是清华大学的学霸，一毕业就服务于HP、SUN、NCR等IT国际企业；后来做过一段时间的供应链管理公司，客户也尽是国际巨头。

这些丰富的背景工作，在程序员的寰宇里可以谓之大而化小、繁而化简，是一个合并同类项寻找共同点的“游戏”。仇文彬就是这个游戏里的高手，繁复的品类、个性与流程，在他的心中犹如涓涓细流入东海一般各自归位，总能找到最适合它的位置。

创办宝尊电商后，仇文彬把公司组织架构划分为三个部分。前台以垂直的品牌为中心，6个BG下设立133个品牌的150个店长，即150个运营团队；中台则专门提取前台客户的共性与个性，负责拷贝复制成功的系统模板；后台则集中提供标准化系统支持，在订单履约、支付等共性环节建立集约优势。

由个性到共性，仇文彬长袖善舞于虚拟与现实世界之间。但他的格局远不在于“炫技”或“膨胀”。品牌电商之所以称为品牌电商，核心仍是从共性到个性，彰显所有品牌各自的文化与内涵。

在仓储环节，宝尊电商为Nike、Converse等运动品牌设有专用服饰、配件存储架，温度与湿度都有严格控制。Burberry、Coach等奢侈品牌则被统一存放于“奢侈品区”，操作人员一律佩戴白手套，不留下任何手印……

一种细节是一种品质，十万种细节就是一种持守。2016年8月，宝尊旗下仓储物流业务宝通易捷正式作为全资子公司独立运营。凭借专业、细致的工作，这家物流公司已经成为菜鸟物流联盟成员。

从仇文彬的述说中，我们能够感受到一种持守后获得认可的自信。

曾经有一家国际运动品牌，因宝尊电商的打理而走出困境，2016年线上业绩从倒数直逼进运动品牌第二位。这个品牌的中国区总裁特意送给仇文彬一双大红色限量版跑鞋，并给了他一把“尚方宝剑”：找了这么多家合作伙伴，只有宝尊最懂我们的品牌，今后宝尊可以干掉公司里一切妨碍我们发展的人。

收获十年，如今的仇文彬提出了宝尊在“新零售”方面的新课题：未来十年，宝尊向上游将以长期合约、战略合作、合资或投资的方式加强与品牌的合作；向下游则将强化与平臺关系，发展消费者洞察相关解决方案，打造新一代品牌电商价值链和生态系统。

未来已来，仇文彬与宝尊电商仍在进化中领跑。