S公司研发人员绩效考核方法研究

孙亚男

摘要：本文通过对S公司的员工管理考核现状调查，针对存在的问题，以S公司为例子，对如何实施有效的绩效考核方法进行了相应的研究，在研究中重点对研发人员的绩效考核进行了分析，并以不同职能人员的工作能力、工作态度、工作业绩等作为考核标准，结合S公司的实际研发情况，运用绩效考核常用方法，对S公司研发人员的绩效考核现状进行分析对比研究。从研究反馈来看，这些方法综合应用起来，能很好的减少研发人员的绩效考核的误差，大大提高了绩效考核的公正性、公平性。笔者也希望通过本文能对一些企业公司，建立公平的研发人员的绩效考核体系有所帮助。

关键词：企业绩效考核；目标管理；研发人员

一个企业建立公平有效的绩效考核体系，是一个企业良好的发展基础，是内部人员团结和谐和积极工作的保证。对于研发人员是关系企业创造创新的重心工作，而对于研发创新工作，有时一点灵感很快就研发出来了，而有时花费大量的时间却一无所获，所以如何对研发人员进行考核，是一大难点，不能用普通员工规规矩矩的考核方法来进行。那用什么方法完成考核，考核的内容与权重如何分配？这都需要企业建立好的绩效考核体系，才能不让研发人员感到寒心，从而导致人才流失。事实上，考核方法和体系是没有优劣之分，各个企业有自己不同的特点，自然各种考核方法和体系也会不尽相同，重要的是要结合企业的实际情况，制定好适合的考核体系。

1 S公司简述和绩效考核现状分析

S公司作为一家生物医药的公司，成立到现在一直注重生物制药技术研发，重视人力资源整合和管理的小型医药公司。现有员工大概在100人左右，其中有60人作為制药技术研发人员，在21世纪的现代，人们生活水平提高，相应的人们对自己的健康也关注的更多，医药行业大行其道，对各大小疾病都研发出了相应的药物治理。

S生物制药公司经过十年的艰难发展，拥有了自己的固定客源，这些年也研发出了拥有自主制药技术的知识产权，整体上迎着社会医疗改革这股风下，公司正换发强劲的生命力，然而S公司却未能蓬勃发展起来，原因在于公司常常流失生物制药研发技术人才。

对此公司总以为这是这个行业人才高流动性的因素，后来经过内部问卷调查显示，绩效考核是一个很大的原因。原来公司的绩效考核是一个统一的标准，将普通制药员工和研发制药技术人员放在一起考核，都是以项目管理体系为考核方法，这是对研发人员工作情况特点没有理解好，还在把研发技术的工作当着死板的，认为和普工一样，只是一定时间的工作量，这样就限定了研发人员的自主性，没有给研发人员自我表现的机会，也就没有很好激发出制药技术研发人员的工作热情，让制药研发人员对公司的认同敢降低，从而导致技术人员辞职。一个企业常流失技术人才，公司团队就缺乏稳定性，以致让一些技术不能很好连贯上，严重的限定了公司进一步发展。

2 绩效考核概述

要想研究出好的绩效考核体系和方法，那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指企业公司对员工的工作目标或能力的评判标准。企业要想好的发展，就必然要采取科学的考核方法，评论员工完成工作任务的情况，并且将评判的规则制度结果反馈给员工，以便让员工及时知道自己的工作状态，激励员工的工作热情。

绩效考核在企业是一项非常复杂的系统工程，它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工，其绩效考核针对的权重也不同，这也就是S生物制药公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因，造成人才流失。公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。

工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标，这是对员工本职工作量完成情况的体现，主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员，比如组长、主管等，主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理，管理是否到位。

工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才，主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力，主要考核的是对于同事的友好交流能力。

工作态度就看员工对本职工作的态度，其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等方面。

3 绩效考核的常用方法论

绩考核经过企业公司挖掘发展，到如今方法有很多，分类的方式也是多种多样，常用的比如平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评价法（360°Survey）、个人目标承诺（PBC）、目标管理法（MBO）等五种绩效考核方法。对此企业选择最合适的绩效考核方法才是最重要的。

平衡计分卡法是由20世纪末，是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和管理会计学家DavidP.Norton提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它的意义在于改变了企业只将财务收入指标作为单一考核指标的思维方法，而是在财务收入指标之上加上了客户和内部流程以及成长等指标，弥补了企业财务指标的不足。平衡计分卡法考核的主要是财务状况、管理情况以及学习进步能力等，确保企业是在健康成长。例如S生物制药公司技术研发本来就有周期长、投入高等特点，这样公司管理人员就更应该掌握运营情况和财务指标，就可得出新产品的开发率和研发经费的投入比重是否合理，从而间接得知研发人员的绩效成果。

关键绩效指标（KPI）是从平衡积分卡体系中分出，KPI是通过对公司的远期目标和计划进行解读，然后层层拆解出关键任务，并将这任务指标化，最后应用到具体部门或者单个员工身上，从而考核出个体指标的完成情况。关键绩效指标主要考核的是公司的工作效率。以S公司为例，在研发制药技术的过程中会消费大量时间，需要认真对各种药物层层分析，公司就可以将这细致的工作拆解出来分配给个人，来考核研发人员的工作能力。

360度评价法（360°Survey）是对员工不同角度的分析法，因为同一个部门也是具有多面性，研发人员也是分不同方向研究，软件开发也各人负责一段，所以要对被考核者针对不同工作内容，进行多维的评价，可以自我评价，同事评价，主管评价等，可以确保其往哪方面发展，让公司可以选择好方向的培养，发挥出长处，增加工作效率，增加研发人员对自身的认识和对公司认同感。

个人目标承诺（PBC）的绩效考核是通过公司人员自己设定清晰的个人工作任务目标，由单个员工自己做出的具体方法，企业只要对工作任务的结果进行评价，从而对完成对员工的绩效考核。个人目标承诺其实是一种承包制，它主要考核的是单个员工对公司的贡献度。

目标管理（MBO）是美国管理学家彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，其核心思想便是“目标管理和自我控制”。 目标管理和个人目标承诺是类似的，不同的就是目标管理是上级开会协商，将大战略目标的任务分解，下达给下级的指令工作内容，并且上级定期检查完成目标的进展情况的一种管理方式，因个人任务完成度而产生的奖励或处罚。目标管理法主要考核的是员工作的积极性和工作的成果 。由此可看出目标管理法和个人目标承诺是可以很好的结合的，对于S公司这种小型企业是一种非常好的选择，操作起来也非常简单，又能调集研发人员的积极和责任心，也可以很好的检查单个研发人员的绩效。

4 结论

总之企业绩效考核方式多种多样，在企业实际运用中，要根据企业自己的内部因素，来决定考核方法。考核方法并不一定要是单一的，在企业不断发展壮大，分化不同职能部门，可以在不同的发展阶段选择适合的一种或多种方法组合应用。

参考文献：

[1]张翠林，白思俊，郭鹏，“信息化软件开发项目经理绩效考评研究”，《中国制造业信息化》，2016年5月第35期

[2]赵国军，《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2010年

[3]赵国军，《水木知行管理实务丛书一绩效管理方案设计与实施》，北京工业出版社，2011年