集团公司财务管控机制优化探索

【摘要】贵金属行业的特殊性，决定了贵金属企业面临比传统生产制造企业更大的财务风险。本文结合G黄金集团公司财务管控的实践，介绍了该公司组织结构建设、企业理财文化建设、财务制度建设、财务人员管理、信息平台建设、全面预算管理等方面财务管控机制优化措施，以期为集团财务管理提供借鉴与参考。

【关键词】G黄金集团 财务管控 机制设计

一、引言

随着现代信息技术的快速发展，全球经济化进程的不断加速，集团公司成为现代企业的主要组织形式，企业集团组织形式越来越多样化，企业财务管理模式发生了根本性的变革。因此，加强集团公司财务管理显得尤为重要。集团公司财务管理具有财务主体多元化、财务决策多层化、投资领域多元化等特征。必须建立适应集团公司财务管理的控制机制，以实现集团公司财务管理目标。

G黄金集团公司是2008年成立的综合性贵金属交易机构，以黄金等贵金属业务为核心，建立了多产品运营的服务体系。目前，G黄金集团公司的黄金交易量，已进入上海黄金交易所前十名。考虑到公司产品销售渠道固定、子公司分布区域较广，而贵金属价格受国家政策和国际金价的波动变化较大，该集团采取子公司独立核算（主要包括实物产品销售核算、代理交易手续费核算）、母子公司共同承担财务管控工作的财务模式。从近几年集团效益看，传统的财务管控效果不明显，导致偿债能力、营运能力等财务指标逐年变差，效益逐年下滑。2014年以来，G黄金集团公司以拓展业务为目标，以财务管控为重点，以风险控制为抓手，并取得了初步成效。

二、G黄金集团财务管控现状分析

（一）分权管控弊端凸显，传统财务理念需改变

由于G黄金集团公司在发展过程中，较大程度上受到国家行政干预，管理者在理念方面存在“等、靠、要”的计划经济思想，长期以来将完成既定销售任务、增加销售额作为首要目标，缺少对预算管理、成本管理、风险防控、资本运作等方面的意识，对财务管理工作不够重视，使财务管理失去了其在企业管理中应有的地位和作用。另外，基于贵金属行业的特殊性和各营业部地域差异，集团采取了分权管理的管控政策，以便激励营业部改善经营。但管理权的分散，也导致了营业部只顾追求营业部的局部利益“最大化”，而损害了集团利益的现象，不利于集团扩大市场份额，也难以满足集团发展战略的要求。因此，集团有必要从加强财务管控入手，建立平衡型财务管控模式，加强内部控制力度。

（二）财务制度过于粗放，责权利划分不清

财务制度是财务管控的前提。G黄金集团公司虽然制定了一系列覆盖日常财务活动的管理制度，但这些制度的内容过于粗放，缺乏可操作性。如在应收账款管理制度中，虽然强调要加强公司债权管理，但没有设置应收账款关键控制点，也没有明确财务部与业务部分的相关职责划分，一旦出现应收账款催收不及时或坏账，难以找到责任人。另外，由于各营业部自负盈亏，独立核算，造成了部分财务制度和财务核算口径，在各营业部之间的不统一。如对于同笔业务不同营业部采用不同汇率，造成资产计价的差异，进而影响集团层面合并报表信息，使集团总部难以准确掌握营业分部的真实财务状况和经营成果，不能有效控制财务风险。因此，有必要完善集团财务制度、统一核算口径，以便规范各营业部财务行为，促进财务信息的整合。

（三）财会人员素质偏低，财务机构设置不合理

G黄金集团公司在业务开展初期，由于财务工作比较简单，招聘的财务人员学历偏低。随着企业的发展壮大，各级公司的财务工作越来越繁杂，再加上部分新引进的财务人员从事贵金属行业的时间不长，不了解黄金集团财务管理的特点，这些因素影响集团财务管理水平。另外，随着公司业务的发展，营业部和子公司数量的不断增加，G黄金集团公司也面临着日益增多的投融资需求，对财务人员的专业知识提出了更高要求，现有的财务人员难以适应集团发展的需要，部分财务人员身兼数职，内部控制制度难以有效开展，集团财务风险处于高位。考虑到集团实施全面预算管理，现有的财务机构设置难以满足未来发展需要，亟需对财务人员重新界定岗位职责，优化机构设置，加强财务管理职能。

（四）企业资金分散管理，资金运营效益需提高

为加强对资金的日常管理，集团公司和各营业部都制定了《资金使用规定》。集团公司与各营业部各自支配自己的资金。这种资金管理模式，虽然未出现阻碍集团发展的重大资金问题，但存在资金闲置或不足、资金使用没有计划的现象。由于各营业部所处市场条件不同、地域不同，经营情况很不平衡。一方面，一些营业部资金结余沉淀无法有效利用，导致资源闲置；另一方面，另一些营业部业务增长迅速，资金往往十分短缺。再加上集团对资金使用情况，缺乏整体的跟踪和监督，集团整体资金运营效益也处于较低水平。因此，为了降低财务成本和资金风险，盘活、整合集团内的资金存量，加速资金周转，提高资金使用效率，有必要改革现有资金管理模式，实行资金集中管理。

（五）财务预算流于形式，激励约束机制需完善

G黄金集团公司预算工作实行“一刀切”“从上而下”的方式。集团根据政府当年的贵金属交易计划和上一年度黄金交易数据，确定下一年的总销售计划，然后将利润增长率、营业收入等指标分解，各营业部和各职能部门以上一年财务指标为基础，编制各自财务预算。在预算编制过程中，预算数据没有考虑其他外部因素的影响，某些指标设置不合理，再加上缺少上下协商、调整的过程，使公司的预算管理丧失了应有的严肃性，预算超支的情况经常发生。另外，预算指标分解不科学，指标只停留在部门经理级别，未形成全方位的财务预算执行责任体系，并且缺乏约束激励机制，造成预算流于形式，难以保证预算实施效果。

（六）财务处理手段落后，财务信息提供不及时

G黄金集团公司财务系统独立于业务系统，在账务处理方面不能快速提供实时财务信息，再加上领导对财务信息不够重视，每月的报表往往延迟到下月才能编制完成，造成财务信息严重滞后。有效的財务信息运用，可以提高企业的管理水平和经营水平。但G黄金集团公司主要提供资产负债表、利润表、现金流量表三大传统财务报表，缺乏财务分析和财务预测数据，不能深入挖掘内部财务信息，不利于公司领导了解财务状况并指导日常经营。

上述问题在一定程度上影响了集团对资源的合理配置，造成了运营成本和管理成本居高不下，阻碍了集团公司的战略发展。因此，集团公司采取多种措施，对财务管控机制进行了优化设计，逐步探索适合企业自身特点的财务管控模式。

三、G黄金集团财务管控机制优化措施

（一）推进组织结构建设，促进财务管控实施

为建立精干高效的集团组织管理体制和良好的财务管控机制，G黄金集团公司成立了由公司副总裁担任主任的财务管控管理委员会，负责财务管控机制的推行工作。财务管控管理委员会副主任，由集团财务清算部经理担任，设置委员多名，由集团各职能部门及各营业分部经理担任。这种组织结构促使集团各相关部门能够密切配合，便于财务管控的实施，也有利于责任划分，即由各部门經理，对本部门的财务管控工作负主要管理责任。在财务管控实施过程中，从方案部署到方案实施的权责界定、从实施情况的检查到实施情况的反馈、从了解发现方案实施中的问题到解决方案实施中的争议，管控委员会做了大量卓有成效的工作，有效发挥了指挥、协调作用。

（二）培育企业理财文化，革新财务管理理念

为改变过去以物为本、责权利不明确的状况，G黄金集团公司从转变财务管理观念入手，逐步培育科学的企业理财文化。首先，树立了“以人为本”理财观念，强调人的发展和管理，通过建立科学的责权利激励约束机制，规范财务人员的行为。其次，树立了风险理财观念。贵金属行业的特殊性、产品销售模式的多样性，以及佣金、交易服务费的不确定性，使得G黄金集团更要重视财务风险的防范，通过制定财务计划、建立风险预测模型等措施防控风险。再次，树立了国际化理财观念，充分利用外资，开展多种形式的筹资和经营活动，实现投资主体多元化。最后，G黄金集团还积极借助网络财务平台实现集中财务管理，进一步提高了财务管控水平。

（三）完善财务制度建设，规范集团财务行为

为加强财务管控，G黄金集团公司建立了统一的财务管理制度，统一了集团总部与各营业分部的核算口径，先后颁布了 《集团预算管理制度》《集团资金管理规定》《集团资产管理规定》等一系列规章制度。针对一些制度操作性不强的问题，集团公司充分调研各营业部的现实情况，充分听取基层财务人员的意见，通过实施《应收账款管理细则》指导集团应收账款管理工作，并对《保证金制度》《延期补偿费制度》等制度进行了修订。在财务制度执行过程中，保持制度的权威性，对违规行为一视同仁，并将其纳入年终考核。

（四）加强财务人员管理，夯实财务管控基础

为加强对所属单位的财务管理，G黄金集团公司实行财务人员委派制度，由母公司向子公司委派财务人员，并根据财务管控强度的要求，派出不同等级的财务人员，并制定了严格的岗位职责和工作权限。委派的财务人员参与被派驻分部的财务核算和管理，工资待遇由集团支付，在一定程度上保持了独立性，便于对分部的监督。另外，为提高财务人员素质，G黄金集团公司鼓励员工进一步学习深造，并为员工积极创造条件，鼓励其参加网络学习、成人教育或专升本学习，对于取得学位的员工给予一定的物质奖励。同时，财务部内部实行轮岗制，固定时间组织财务人员进行业务学习，不仅包括会计专业知识，还有公司业务知识。

（五）强化信息平台建设，实现资金实时管理

为强化资金安全和提高效益，G黄金集团公司改变原来的各营业部自主管理资金的模式，通过建立财务信息管理平台，将各营业部的资金上缴集团统一调配使用，实现了资金集中管理。通过财务信息管理平台，建立了银企互联业务，各级公司销售回款按日全额上交公司总部集中管理，公司总部根据审批的资金使用计划，按日全额下拨资金给各子公司，实现了资金收支两条线管理，从而提高了资金使用效率和财务管控力度。另外，集团公司还建立了统一对外融资、内部资金有偿使用的管理制度。

（六）完善全面预算管理，深化约束激励机制

全面预算管理是加强企业内部控制、提高管理效率的有效方式。G黄金集团公司成立财务预算委员会，统一指导各营业分部的预算编制工作。集团财务部作为预算编制执行机构，每年从10 月开始按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则，主抓整个集团的预算编制工作。母公司根据集团发展规划，制定公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司，由子公司编制各自的年度预算，并上报预算管理委员会审批。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。在预算执行过程中，G黄金集团公司进一步加强了财务管控力度，按照“预算目标下达—预算编制—汇总审批预算—预算执行—预算分析调整—预算考核评审”的程序进行实施，保证预算的完成。

（七） 调整财务岗位职责，强化责任考核

为保证财务管控机制顺利实施，G黄金集团公司对现有的财务人员，进行了岗位职责调整，明确了各岗位职责，并在全公司范围内开展了财务管控知识培训。为了调动员工的积极性，集团公司专门增加了评估财务管控效果的考核指标，确定了部门经理、营业部经理和相关人员的考核内容，并将财务管控作为部门经理管理能力的考核项目之一，直接与其职位晋升和绩效奖金相挂钩。

四、结语

G集团公司财务管控方案，在实施过程中经过不断反馈、完善，取得了明显成效。一方面，集团所有人员对财务管控的重要性有了更深刻的认识，员工的成本意识明显增强，能够自觉采取适当的措施节约成本，公司运营能力得到了提升，资金运营效率也显著提高，进一步提升了集团竞争力。另一方面，企业资金调度、协调性等明显改善。通过一系列财务制度的修订、完善，企业资金运营、财务预算、财务分析等日常财务工作更加符合企业实际，财务信息的有效运用，进一步提高了企业的管理水平和经营水平。企业抗风险能力显著提高。2013年国际金价大幅下跌，G黄金集团公司有效降低了贵金属市场不确定性带来的财务风险，集团整体运营能力得到了提升。G黄金集团公司通过财务管控机制优化和实施，建立了合理的财务管理制度，加强了企业内部控制，为完善公司价值管理，实现企业整体财务价值的最大化奠定了坚实的基础。

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