加强国有企业基层管理人员队伍建设的思考

文/段文辉

神华准格尔能源集团有限公司黑岱沟露天煤矿位于准格尔煤田中部，是国家“八五”“九五”计划重点建设项目准格尔项目一期工程煤、电、路三大主体工程之一，1990年开工建设，1996年投入试生产，1999年正式移交生产，2003年以来经过多次扩能改造，现核定生产能力为3400万吨，成为国内单坑产量最大的露天煤矿之一。黑岱沟露天煤矿现有职工1321人，自2002年以来，连续10年被评为“特级高产高效露天矿”，获得“矿产资源节约与综合利用先进适用技术推广应用示范矿山”等多项荣誉。近两年来，黑岱沟露天煤矿以神华准能集团公司第三次创业为契机，开拓创新、和谐发展，不断向着 “打造世界一流的露天样板煤矿”宏伟目标迈进。

煤炭产业的黄金十年，黑岱沟露天煤矿也相应地快速发展壮大，客观上造成基层管理人员队伍建设上缺乏系统性的规划，一定程度造成在机构编制、人员超编运行、部门职责存在盲区、部门管理效率不高、基层管理人员队伍整体上结构不合理，高层次、复合型干部短缺等问题。因此，要及时将干部队伍建设进行新的部署，落实党管干部和党管人才原则，坚持把基层管理人员队伍建设摆在优先发展的战略定位，严控编制人数，压缩职数，健全干部人事管理制度，完善选拔任用、培养、考核机制，不断优化干部队伍结构，建立精干高效团队，用好存量人才，为打造世界一流露天样本煤矿提供强有力支持。

一、基层管理人员队伍建设存在的问题和成因

（一）基层管理人员整体素质不高，高水平管理人才匮乏

煤炭市场的黄金十年，与准格尔煤田得天独厚的资源优势“相得益彰”，神华集团注资入股，准能公司急速壮大。截至2012年，黑岱沟露天煤矿年产3400万吨，为国内最大的露天煤矿之一，伴随而来的是基层班组，机关部室增加，业务分流，生产组织和经营管理分工更加精细，科级管理干部、班组长等集中提拔聘用，造成管理人员特别是班组长人员偏多，但基层管理人员整体素质不高，高水平管理人才匮乏。如今在去产能大形势下，产能需不断压缩，年产量不断缩减，基层管理人员显得相对冗余，晋升提拔较慢，缺乏有效的管理人员退出机制，造成优秀后备人才积压。当前，逐步实施科级管理干部和班组长能上能下的政策，是打造高素质基层管理人员队伍的利好消息，但形成机构精干、富有运行效率的管理体系，尚有很多制度需要完善，打造年轻化、效率高、德才兼备的基层管理人员队伍还有较多工作需要做。

（二）基层管理人员数量较大，其定岗定员编制有待进一步完善

黑岱沟露天煤矿现有科级管理人员、专业技术人员（三、四级师）、班组长、科级后备管理人员共149人，占职工人数的11.3%。黑岱沟露天煤矿从事煤炭剥离和运煤工作，工种相对简单，除以上几类人员，另有机关人员及科队级机关人员不断充实，整体管理岗位人员队伍人数在不断增加，在实施科级管理人员、专业技术人员和班组长“能上能下”过程中，有的科级管理人员改为非领导职务，也有年龄偏大的班组长退居生产一线，因此定岗定员的编制还需进一步规范、合理分流，形成精简高效管理格局。

（三）管理人员队伍结构不够合理

管理人员分布不均衡。主要体现在机关部室设置的科级管理人员偏多，专业技术人员（三、四级师）均处在机关部室管理岗位中，基层一线缺失，科级后备干部机关部室人员较多，基层科队科级管理人员受制于当前科级管理干部人员比例限制（按照科级管理人员2∶1比例确定），科级后备力量不足。

知识结构差异较大。以科级管理干部为例，第一学历是中专及以下达到78%，专科学历占11.8%，本科及以上比例仅9.8%，伴随着当前黑岱沟露天煤矿向管理要效益，向科技要效益，凸显出知识型人才愈加紧缺。企业要持续性发展，就要从提高干部素质出发，具有本科及以上科级管理人员的比重需不断提高；同时要有针对性开展学习培训，以提高管理人员业务水平和知识水平。

年龄结构亟待优化。黑岱沟露天煤矿现职科级管理干部中，45~50周岁为科级干部队伍主体，35周岁以下仅为7人，35~40周岁出现了断层，仅为3人，所占比重较低，三、四级岗位均为40周岁以上人员，中级以上职称人员逐年增加，专业技术岗位紧缺与技术性人员增加矛盾凸显；现有58名班组长，年龄结构偏大，知识结构偏低，执行能力有待提升；科级后备人员中，31~35周岁人员较为集中，都将可能出现人才积压或是退休时领导断层的后果。

（四）基层管理队伍建设机制仍需完善

结合神华准能集团人事管理办法及科级干部管理人员任用选拔办法，黑岱沟露天煤矿制定了关于科级管理干部年度考核与薪酬挂钩运用办法、班组长管理办法、三、四级师年度考核等等一系列制度，建立了较为完整的基层管理人员队伍建设管理机制，但在相关干部成长选拔过程中还存在激励机制、科学评价机制、管理机制不完善等问题。基层管理人员队伍的潜能、工作积极性、主动性和创造性没有得到充分的发挥，绩效考核体系还需要进一步健全完善，机制导向作用仍不明显，单位的人工成本意识和人力资源意识不强，危机意识不强，“大锅饭”的思想意识仍然存在。

二、基层管理人员队伍建设的目标分析以及对策、措施

（一）总体目标

1.组织形式系统简洁，全面提升工作效率。当前矿队两级机关科室一方面要保证机关科室稳定，职责明确，提升工作效率，另一方面班组设置实现精干高效，满足现场生产条件下，尽量精简，便于操作岗位人员统一管理，便于生产现场统一协调，协同高效。在去产能的大背景下，可将年龄结构偏大，管理理念陈旧及其他不适宜在管理岗位的人员合理分流，精简管理人员队伍，预计到2018年底，年龄超53周岁的班组长全部退出管理人员队伍。

2.严控基层管理人员队伍数量，优化人员知识年龄结构。结合矿定员总量和机关部室设置情况，科学配置岗位和职数配置，保证机关管理岗位人员稳定，工作上压担子，发现挖掘优秀人才，避免机构臃肿，人浮于事。目前，黑岱沟露天煤矿科级管理人员岗位和专业技术人员（三、四级师）目前处于“满员”状态，下一步工作中重点做好班组长的配备工作和科级后备人员的定编管理工作，为全矿后续管理队伍充实人员。在知识结构方面，力争在5年内，科级管理人员本科学历比例达到80%，45周岁以下的科级管理人员要实现本科学历100%；专业技术人员（三、四级师）本科学历达到100%，具有中级以上职称人数达到基层管理人员队伍人数的60%以上；班组长专科以上学历达到80%以上；科级后备管理人员本科学历达到85%以上。在年龄结构上要不断优化，科级管理人员及专业技术岗位 （三、四级师）上，5年内形成75后、80后出生人员为主体的科级干部队伍，形成梯次搭配的科级后备管理人员队伍，班组长选拔人员要年轻化和生产经验丰富并重的原则，做好班组长的后备培养和退出分流工作。

3.基层管理人员队伍要能适应企业发展需要。思想素质要不断提高，管理能力、创新能力不断提升，要有宗旨意识、大局意识和责任意识，要有推动企业科学发展、团队和谐共建的意识和才能，有总揽全局、战略性思维，善于沟通，综合管理素质明显提升，并作为选人用人重要导向。

4.基层管理人员的管理机制不断完善，促进全矿协调发展。积极推进人事管理制度建设，完善人才培养，选拔、任用、考核和退出的配套制度，建立科学、规范、完善机制。重点贯彻民主集中制的各项制度，对“三重一大”重要人事任免措施细化，选人用人的公信度要进一步提高。科级管理队伍、专业技术人才队伍、班组长、科级后备人员建设要相互衔接，专业技术与管理并重，根据自身情况设置不同职业愿景，人才队伍的建设工作要取得新的突破。

（二）具体对策及措施

1.优化机构、班组设置，提升运行效率，科学规范基层管理人员配置工作。机构设置和运行坚持从划清职能、理顺管理关系入手，重点完善班组组织机构及定员设置，按照满足生产需求，对生产辅助型班组与主体班组能合并就合并，班组建制设置提升效率；同时在组织结构扁平化设置上，要把领导干部与班组联系点等制度落实好，畅通沟通渠道作为提升运行效率的辅助手段。如何科学设置班组长及科级后备人员职数，是实现组织目标的前提和基础，也是控制干部数量的有效措施，但是如何设置不是一个简单的数字设定问题。按照既有的管理人员退出机制来看，首先是要严控科级管理干部及专业技术人员不超编制，减少班组长任职人数。预计未来5年内，班组控制在35个，班组长控制在55名以内，科级后备人员要严格按照既有科级人员编制2∶1比例进行后备。实行领导干部提前退出领导岗位政策。现职男科级管理干部、女科级管理干部50周岁，原则上应退出现科级领导岗位，对于年龄偏大（不超过55周岁、50周岁）管理人员，按照本人自愿原则，根据部门及科队工作实际，也可提前退出领导管理岗位。科级后备管理人员要控制在40周岁以下，对于超龄科级后备人员要调整出科级后备干部队伍。

2.不断改善干部队伍的知识结构，专业结构和工作履历。要注重科级管理干部和班组长的知识层次，新提拔的科级领导干部原则要具有大学本科学历，班组长及科级后备管理人员至少具有全日制大专以上学历，在学历上严把“入口关”。科级管理干部的提拔要有相关业务基层工作经历，且不得少于2年，班组长选拔任用人选要有参与班组事务管理的经历和热情，便于开展工作能熟悉基层状况，切合实际。采取各种积极有效措施，积极推进现职管理人员参加继续教育、在职攻读硕士及以上学位，进一步提高基层管理人员队伍的知识文化水平，为企业发展、管理人员队伍成长做好知识和能力储备。同时，重点对现有科级管理干部、专业技术人才（三、四级师及机关部室对口管理技术员）、班组长、科级后备人员进行培训，拓展视野，提升管理能力和水平。

3.最大限度优化基层管理人员队伍年龄结构。按照管理人员年轻化、分梯次，不搞“一刀切”的原则，优化干部年龄结构。坚持把培养选拔优秀年轻管理人员作为一项长期性、战略性的工作来抓，对于创新型思维强，有真才实学、扎实肯干的人员，要大胆破格提拔使用。对于年龄偏大、技术力量强的人员，鼓励走专业技术路线，给予提升待遇，从而让专业技术岗位竞聘流动起来，提升科技创新的热情。科级管理人员、科级后备人员、班组长要形成合理的年龄梯队配备，科级管理人员要形成40～45周岁为主体的年龄梯队配备，科级后备人员形成30～35周岁为主体的年龄配备梯队，班组长要满足现场生产实际的同时更倾向于年轻化。

4.不断提升基层管理队伍综合素质，助推管理水平提升。黑岱沟露天煤矿历来重视基层管理人员的思想素质提升，打造学习型党组织建设，创先争优活动，不断改进中心组学习活动方式，结合近两年来开展党的群众路线专题教育活动、“三严三实”“学党章党规，学系列讲话，做合格党员”活动，基层管理人员思想素质有明显提升。要进一步完善基层管理人员的人才培养计划，提升能力水平，形成多渠道、多层次、大规模，专业化的培训、继续教育的“大学习”格局。其中将45岁以下的基层管理人员作为培训学习的重点，进一步拓宽知识领域，助推管理水平提升。注重专业化人才的引进和培养，做好专业技术人才的引进工作，给集团公司报送人才需求计划时，要着重对矿内技术“短板”为人才需求导向，引进对口专业的专业性人才，加以重点培养，重视理论和实践成果挖掘和展示，以创新工作室为依托，更好地发挥专业骨干作用，逐步探索校企联合的方式，将专家技术人才请进来，发挥辐射带动作用，提升专业后备人才队伍水平。

5.创新基层管理人员队伍管理机制，有效盘活人力资源。一是要完善选拔任用培养机制，完善公开选拔、竞争上岗的制度和流程，根据不同岗位，建立不同的选拔制度和选拔方法。2015年6月，黑岱沟露天煤矿党委尝试组织全矿范围内公开选聘班组长，最终在129名青年中，选拔聘用了年轻班组长7名；2016年12月，公开选拔了5名优秀年轻科级管理人员。结果表明，公开竞聘是选拔人才的良好方式，取得了良好的反响，也避免了选人用人的不正之风，进一步提高了选人用人的公信度。二是要构建科学的基层干部队伍考核评价机制。黑岱沟露天煤矿先后制定了《关于科级管理干部年度考核与薪酬挂钩运用管理办法》《班组长管理办法》等，以业绩考核为主，多层次、多角度全面评价科级管理干部和班组长的实际工作状况，加大考核结果的应用力度，与提拔使用挂钩、与薪酬兑现挂钩，以此为考核试点，逐步对专业技术岗位和科级后备管理人员完善考核管理制度，不断完善基层干部队伍考核评价机制。三是要加大干部交流力度，坚持科级干部交流制度。重点放在机关科室管理人员与基层科队科级干部之间交流，熟悉业务，便于周密细致，切合实际开展工作；同时要将任职较为优秀的班组长及时纳入到科级后备人员队伍中去，将科级后备人员队伍作为晋升科级管理人员的“缓冲区”，及时补充调整人员构成。四是要建立健全专业技术岗位管理办法。黑岱沟露天煤矿现有专业技术岗位7个，岗位人员变动较少，年度考核与日常工作业绩联系不紧密，没有形成有效的竞争机制。改变这种现状，一方面要深化职称制度，做好职称的评定、人才选拔管理工作，不断充实具有中级以上职称人员队伍；另一方面要逐步打破一次选聘定终身的机制，对日常工作表现突出、符合要求的后备专业技术人员及时补充进专业技术干部队伍。

6.持续改善基层管理人员队伍作风，营造干净清廉的干事创业环境。科级管理人员要牢固树立全心全意为职工群众服务的思想和真心实意对职工群众负责的精神，认真倾听职工呼声，决策不草率，重大决策实施情况要及时向职工进行通报。坚持和完善领导支部联系点、班组联系点、员工接待日、各种座谈会等制度，走基层送温暖，解决好职工群众最现实、利益攸关事宜。班组长建设好一个凝聚力强、执行力强、团结和谐的班组团队是开展工作的重要前提，也是检验班组长管理能力的重要标识，基层管理人员要尽责履职，维护企业和谐稳定的良好局面。干事创业过程中，要求真务实，力戒表面文章，要讲真话、办实事，报实情、求实效，杜绝花架子。基层管理人员要坚持走动式管理，深入一线，靠前指挥，把工作的着力点放在企业的科学发展上、安全生产上、和谐稳定上、降本增效上。要强化党风廉政建设，做好基层管理人员的日常管理和作风建设，不断完善述职述廉制度，诫勉谈话等制度，严格落实责任，并将干部的履职和日常管理情况作为深入推进干部“能上能下”机制的重要依据。

综上所述，黑岱沟露天煤矿在面临煤炭市场新常态、面临国企改革逐步推进的历史时期，自我加压，将基层管理人员队伍建设作为企业发展的重要内容，是企业科学发展所需，也是企业多年发展经验。要切实发挥好基层管理人员队伍作用，在干部管理方面研究持续拓展、深化，并不断完善，形成系统性的科学建设模式和体系，推进企业持续良好发展。