略论石油公司人事培训与学习型组织建设

张英俏

【摘要】建立常态化人事培训机制和成立学习型组织不仅能够有效帮助公司员工提升士气，还能同心协力让公司度过难关。本文主要从介绍石油公司现状入手，研究如何建设人事培训和学习型组织。

【关键词】石油公司；人事培训；学习型组织

人事培训和学习型组织的建立是以信息和知识为基础，通过对员工進行多方面的能力培养和提升，在企业内部创造浓厚的学习氛围，充分发挥员工的主观能动性和创造性思维能力，帮助企业解决内部和外部困难，缓解企业压力，从而从根本上解决企业难题，从低谷走出或者直接提升企业资本盈利。

一、我国石油型企业文化发展现状

自从我国加入世界组织“WTO”之后，石油钻采和化工业制造的市场格局就发生了显著变化，为了适应全球化市场的需要，在全球竞争中占有一席之地，很多石油行业的企业都面临着巨大压力，尤其是在2014年油价大跌之后，作为石油行业的上游企业，绝大部分公司业务都急遽缩水，加上资金链的断裂，企业面对生存困境不得不采取大量裁员的手段进行缩减开支，而为了让剩余员工提升信心，这些企业必须用石油公司独特的企业文化带动员工的积极性，加强员工培训并建设学习型组织，让正处于低谷的企业重新积蓄力量站起来。

1.1 石油行业代表精神

石油行业中主要以两种精神为代表，一种是以自力更生、艰苦奋斗为人所知的“玉门精神”，其包括自力更生、艰苦奋斗的“一厘钱”精神；在设备紧缺的穷苦环境下“穷捣鼓”精神；改制代用以解决原材料不足问题的“找米下锅”精神以及“小厂办大事”、“再生产”等精神，其后期经过柴达木、四川油田会战等又重新形成了以顾全大局、无私奉献为主要内容的“柴达木”精神。另一种是家喻户晓的“大庆精神”，即“铁人精神”，其不仅代表早期石油开发的艰苦奋进和无私奉献，更是以“开拓与献身”完善和丰富了石油企业精神和内涵。

1.2多层次发展格局

我国石油行业企业文化发展呈现出了多层次发展的格局，例如中国石油集团公司基于“大庆精神”的坚持“继承”和“创新”；中国海洋石油总公司倡导的“变革”、“创新”与“关爱”等。包括各个油田在内的石油企业也逐步建立了属于自己的企业文化，如大庆油田的“高水平、高效益，可持续发展”；胜利油田的“从创业走向创新、从胜利走向胜利”等。当然除了一些大型石油企业和油田外，一些小型石油行业企业虽然也有了创立企业文化的意识，但在这方面影响力甚微，缺乏利用企业文化让公司员工团结在一起的原动力。

二、学习型组织理论与企业文化的共融性

学习型组织的成功建立离不开企业文化的熏陶，学习型组织是企业文化的组成部分，企业文化则是建立学习型组织的前提条件。两者在理论上其实是由一定的共融性的，且能够相互促进、相互影响，激励员工超越对手、超越自我，形成团队意识，从而实现个人与企业的共赢。

2.1 二者的作用对象相同

学习型组织理论和企业文化的核心内容都是“以人为本”，主体观念是想通过对人的思想进行变革激发个人潜力和活力，将个人价值发挥到最大化，从而实现团队力量最大化、公司利益和效益最大化。尤其是在学习型组织中崇尚的是“重视群体”、“团队精神”等概念，旨在将个人对团队进行有机结合，共同努力、共同进步、共同发展，这一点与企业文化不谋而合——不论何种类型的企业都会将团队协作精神放在前位。

2.2 企业文化是学习型组织的有力支撑

学习型组织的建立不是一朝一日能够完成，它需要企业长期进行投入和调配资源进行配合，可以说，企业文化是学习型组织建立的内在驱动力。依靠浓厚的学习氛围、良好的学习环境和条件，学习型组织才得以顺利建立，在这一过程中，企业文化源源不断地向学习者传递积极向上的正能量，将企业精神、企业经营管理理念、企业价值观等非实质的东西在潜移默化中传递给学习者。同时，以一种自由的、良性的、健康的、有机的观念模式为学习型组织创造成长的温床。

2.3 创建学习型组织促进企业文化的发展

“文化的传承要靠教育和学习”，同理，学习型组织的建立能够有效帮助企业文化进行进一步的完善和发展。要想实现企业文化的提升和进步就必须通过理论知识与实践经验的积累，而无论是哪一点都需要通过不断地学习来获得。学习型组织让个人和组织都逐渐拥有了主动性、创新性，良性竞争的环境也让学习效率倍增，在学习型组织运作过程中正是让个人与团队形成共同愿景，形成共同价值观的有利时机，团队精神的出现让企业文化得以存续，拥有了“传承”的内容和内部条件。

三、石油企业员工培训的不足之处

石油开发和加工作为高风险行业，员工培训一直是石油企业培训投入的重点之一，据不完全调查显示，许多石油企业对在员工培训上的投入已经超过了管理、技术、在职教育等方面培训的投入，但即便如此，我国石油企业员工培训依然有着诸多不足之处，主要体现在以下几个方面：

3.1 企业对员工培训重视度不足

虽然调查显示石油企业在员工培训方面的支出较大，但部分企业高层仍然没有对员工培训引起足够的重视，主要表现在态度消极、时间压榨、资金成本支持不够等方面。如果企业的领导者与决策者不能够对员工培训有一个正确的认知，该企业就无法为员工提供相应的政策支持和资金支撑，员工培训想要达到预期效果是难上加难。

3.2 企业对员工的培训重点不够突出

企业在决定员工培训方向和项目时必须遵循与企业发展态势相符合的原则，如果脱离了企业现状和未来发展需求，员工培训过程即便再“如火如荼”，其结果也不会是直观且有效的。企业的发展核心是决定员工培训重点的关键性因素，在这一前提下，企业选择培训机构时应当事先将诉求进行告知，针对企业发展现状制定有针对性地培训计划。同时，培训机构的资质也非常重要，由于培训需求量大、培训教师不足，一些培训机构会将没有取得培训资格的人员进行临时指派，课程质量难以保证，课程内容也难以与企业实际有机结合。

3.3 员工文化基础不一、队伍不稳

石油企业的员工来源具有多元化的特点，文化学历的不同、教育背景的不同、生活环境的不同、前期职业的不同等都是造成石油企业员工文化基础不一、层次分级多的原因。因此，在进行员工培训时，如果对课程内容难度把握不准，就会出现部分员工觉得课程枯燥而部分员工觉得难以理解的情况出现。同时文化基础不一很容易形成队伍不稳的问题，企业的向心力是决定企业未来走向的核心要素之一，如果不能保证这一点，员工培训也就失去了其存在的意义。

3.4 石油企业员工培训的辅助技术不够完善

互联网技术以及其他先进科学技术为国民的学习和生活带来了巨大的改变，石油企业相对于一些互联网、教育等行业的企业而言，对先进科学技术的应用尤其是作为员工培训的辅助手段还不够完善。如果没有相应的设施设备进行技术和环境支持，员工培训就没有辅助体系营造真正學习的氛围，有关职能部门在落实培训工作时也不够尽职尽责，培训负责人员和参与培训人员都不能严格按照领导要求和预定计划完成培训，培训效果可以预见。

四、加强企业人事培训与学习型组织建立的有效手段

对于当下石油企业而言，行业不景气让提升员工士气成为必然，此时加强人事培训、建立学习型组织是为了帮助企业未来发展积蓄力量，稳固军心并提升企业核心竞争力。而要完成这一目标必须依靠以下几点。

4.1 处理好两个关系

一是近期目标和长远目标的关系。对于有战略决策的企业而言，一般会将企业未来发展目标定为两类：短期目标和中长期目标，也就是近期目标和长远目标。对处于低谷的企业而言，解决燃眉之急即是满足企业生存基本需求，因此在进行学习型组织的建立和人事培训时，必须考虑到企业现下发展态势，包括销售状况、支出情况、负债情况等，根据这些经营或管理指标制定相应的短期计划目标，让企业发展不至于变为一句空话。同时，又要让企业的战略目标在其中突显，让员工看到企业未来发展的方向，建立与企业共患难的信心和决心。

二是员工的在职教育与升职的关系。对于绝大多数员工而言，选择在职教育必然会分去一部分精力，是否能够完成本职工作成为其能否一方面实现自我价值在企业岗位中的体现另一方面又完成自我能力提升的关键问题。企业必须在员工的教育培训和职务提升之间找到一个平衡点，让员工不至于消耗过多精力的同时又能够在充实的教育过程中精准找到自己的定位，建立学习的积极性，形成一个长期的良性循环。

4.2 以适应企业发展为目标构筑员工培训内容

人事培训包括多个方面的内容：员工思想培训、技能培训、管理能力培训、文化素养培训等。思想培训是所有培训进行的前提，如果员工不能够建立端正的学习态度和拥有热爱企业、热爱工作的思想境界，就谈不上其他培训。技能培训是为了让员工的整体技术水平满足其所在岗位和部门的基本需求，是企业实现最大化收益以及提升市场核心竞争力的根本源泉。管理能力培训则是主要针对企业中高层管理人员而言，培养其驭下能力且能够约束自己的行为，将宏观管控、组织策划、指挥领导等能力发挥到工作中。文化素养培训包括文化知识和道德水平的培养，“艰苦奋进”、“自力更生”等品质都是企业软实力的体现。

4.3 制定适合石油企业的培训方式

不仅是培训内容要符合企业发展，培训方式也必须“因地制宜”，企业中的培训对象都是具有独立思考能力的成年个体，因此在选择培训方式必须考虑到岗位性质、员工情绪、员工个人背景等多个方面因素。例如在岗培训旨在提升员工岗位技能，形成“比、学、赶、帮、超”的学习氛围；脱岗培训旨在用专业的学习环境提升员工的培训效率；互动式培训旨在加强各部门、员工之间的交流，更利于学习型组织的建立。此外还有岗位复训、一帮一等方式，需根据不同企业性质、部门性质、个人性质来选择。

结语：

人事培训和建立学习型组织是石油企业从短期和长期都能够提升竞争实力、恢复员工士气的有效方法，只有通过学习和培训加强员工自我能力的提升、团队意识的创建，才能帮助企业实现人力资源增值，保证企业的持续良性发展。