“跨文化”背景下人力资源管理模式的研究及其选择

曹玲玲

【摘要】如何应对跨文化背景下的人力资源管理已成为众多跨国企业面对的管理难题。本文主要针对“跨文化”背景下人力资源管理模式的研究及其选择进行了深入的分析。

【关键词】外企；跨文化；人力资源

随着全球一体化进程的加快，跨国公司的数量呈不断上升趋势。众多国际知名的外资企业纷纷来中国投资和发展。外资企业在中国发展过程中的人力资源管理问题也日益受到重视，而这其中一个重要的关键就是文化差异现象，即跨文化现象。跨国企业或是外资企业的一个重要特征就是其内部有多元文化和跨文化现象的存在，来自不同文化背景的员工组成了其人力资源体系，跨文化成为跨国企业人力资源管理中的重点。它在一定程度上决定了跨国企业能否在激烈的市场中取得良好的经营业绩。当一个企业中的员工来自不同的文化背景，那么就不能用同一种管理方式对其进行管理，而是要适当变更管理方式来对不同文化背景的员工进行管理和控制，这是当前跨国企业管理者亟需解决的重要课题。

一、跨文化及跨文化人力资源管理

企业文化就是企业在其日常的经营活动中形成的共同行为准则、价值观念、道德规范等。跨文化主要是不同组织或者群体之间在文化背景上的差异。根据不同人员的文化差异，在其选拔与任用、绩效考核、工作分析、劳资管理以及薪酬管理方面对其进行科学的管理与控制，以保障企业的核心竞争力，这就是跨文化人力资源管理。即在一个组织内成员具有不同文化背景的情况下，通过对组织内存在的不同文化朝着有利于组织目标的方向进行调整、适应以及整合，进而提高组织人力资源管理效率。与单一的国内人力资源管理不同，跨文化人力资源管理针对的是两个或者两个以上国家的员工进行管理，员工类型的多样化导致其涉及的管理范围更加宽广。在进行跨文化人力资源管理时，首先，管理者应该充分了解组织内存在的各个国家的文化，并找寻出相同点和不同点。在求同存异的基础上，把组织内的文化冲突降低到不影响组织目标的程度。其次，因为跨文化人力资源管理的复杂性和综合性，这就要求相关的管理者具备较高的专业技能和综合素质，即具有较为广阔的国际视野，对各个文化之间的差异能够理解和适应。在此基础上，才能对组织内存在的各种文化进行整合，并形成符合组织战略及目标，以充分发挥各类人力资源作用。

最后，在对跨文化人力资源进行管理时，必须要对总结出的跨文化现象的规律和问题进行实践，并在实践中不断探索，这样才能对跨文化人力资源的规律进行很好的掌握，并加深对跨文化现象的参与和理解。

二、跨文化人力资源管理中的问题分析

2.1 中外文化的管理方式冲突分析

中国企业管理模式深受传统的文化的影响，尤其是儒家文化。在儒家文化中，君王要实行仁政，大臣要忠于君主和国家，君臣之间要和谐相处。这种传统的思想影响了中国几千年的政权管理方式。同时，在中國人的传统中，对人际社会信息、汉族与其他民族关系、人际关系的处理主要坚持“和为贵”的理念，这种中庸的思想也对中国企业管理者的决策方式起着重要的影响。几千年传统文化的影响对于现代企业管理者的管理方式影响重大，形成了民主集中、群体决策等类似于“和为贵”理念的管理决策方式。而与国外的集权决策管理方式截然相反。群体决策的权力相对分散，但组织成员之间关系融洽，而集权决策权力较为集中，工作效率较高。因此，在跨文化人力资源管理环境下，这两种文化会产生一定的冲突。

2.2 不同背景的员工制度上和价值文化上的冲突

当来自不同文化背景的员工，在同一个企业的相同环境中进行工作，其工作的自我认定标准存在差异。在西方的企业中，企业管理者都是在严格遵守当地法律法规的情况下来经营各项业务；而在中国的企业中，特别是国有企业等相关单位主要还是依据上级行政命令以及相关文件来对企业进行管理。这两种不同的企业经营背景造成了两种不同的管理决策方式。因此，在一个外资企业中，两种不同文化背景下的员工的工作方式自然会产生冲突。此外，在价值文化方面，由于中国管理人员缺乏风险精神和创新意识，只适合比较稳定的经营环境，难以在瞬息万变的竞争中抓住机会；而西方管理人员则相反，能够在动荡的竞争环境中很好的抓住机会，为企业带来利益。在日常的工作中，我国的管理人员在表达意见时比较委婉，而国外管理人员则是直截了当，不顾他人情面。

三、跨文化的背景下管理企业人力资源的模式研究及其选择

外资企业在进入一个国家时，必然要面对与当地文化如何适应的问题，即如何在不损害企业利益的情况下决定是适应当地文化还是改变当地文化，同时还综合权衡这个适应或者是改变的程度。本文认为，跨国经营企业在面对企业内多元文化存在的情况时，应从以下几个方面着手：（1）文化适应。跨国公司在进入当地时，不可避免会和当地政府、企业、民众打交道，只有尽可能去适应当地文化才能与各方和睦相处，才能保证公司业务的进一步开展；（2）认真考察和调研当地对外来文化的态度。不管什么地方，都在长久的历史中形成了自身独特的本土文化。一般而言，本土文化都会对外来的文化存在一定排斥，只不过是排斥程度的大小不同。因此，在进入东道国时，一定要考虑当地文化对于外来文化的态度，对于那些排斥情绪较大的地区，可以采取适应和学习的方式；而对于那些排斥情绪较小的地区，则可以通过适当的方式来改变和渗透自身文化，并使之不断符合企业在当地的发展战略；（3）跨国公司经营者还应清楚的了解东道国的文化的发展历程和脉络。才能针对自身企业文化和东道国文化之间的异同来制定公司在东道国的发展战略，从而避免因文化差异而对企业人力资源管理的影响，保证公司在当地的持续和健康经营。为此，可以根据企业自身实际和当地文化情况来选择如下几种人力资源管理模式：

3.1 实地文化管理模式

所谓的实地文化管理模式就是指企业管理本土化，跨国公司在经营时把各个国家和地区的公司都视为一个独立存在的子公司，不管是在管理架构还是运营模式方面都完全依据当地企业的模式，而不是依据母公司的模式运营。以这种方式制定的政策或者是相关人事管理规定尽可能的本土化，在管理人员的任用上对任用人员的国籍或者是地域尽量采取模糊化。一方面任用母公司的优秀管理人员，另一方面也招聘当地优秀人才的加入。借助当地员工对本地市场动态、行政法律以及风俗习惯的熟悉能够帮助子公司迅速在当地进行快速发展和业务的扩张。这种本土化的人力资源管理模式能够节省从母公司或者外国派遣相关人员的高昂费用、减少外来文化对于当地文化冲击而引起的文化冲突、快速适应当地复杂的文化环境等等。这种人力资源管理模式比较适合那些所在国内文化难以被外来文化所侵入的情形，特别是像IBM等很多著名的公司在进行全球扩张时都采用的是这种本土化的人力资源管理模式，尽量从当地选拔优秀的人才来对子公司进行本土化管理，有利于公司业务尽快融入当地。

3.2 母公司文化移植管理模式

所谓的母公司文化移植管理模式就是指将母公司的企业文化、管理模式等全部复制到外国子公司的运营中去，主要是由母公司派遣优秀员工去担任子公司的高级主管。这种管理方式能够让已经非常成熟的母公司管理模式尽快运用到子公司的管理过程中去，并使子公司里的当地员工快速适应并接受。这种模式有利于母公司对于各个国家和地区子公司的管控。这种人力资源管理模式的优势是能够让子公司快速的经营，从而为母公司带来收益。但实施的前提必须是母公司的市场影响力巨大、经济实力雄厚，本身的企业文化具有较强的社会认可度和接受度。这是决定这种母公司文化移植管理模式能否取得成功的关键因素。这种模式的成功案例就是最为有名的“海尔文化”，海尔通过这种人力资源管理方式在全世界范围内取得了良好的效果。

3.3 母公司文化嫁接管理模式

所谓的母公司文化嫁接管理模式主要是指把母公司的文化作为子公司或者是关联公司的文化基础。在对子公司或者是关联公司的企业文化进行制定时，以母公司的企业文化为框架，并结合当地实际情况，来制定适合本地发展实际的企业文化和公司战略。具体来说，即在子公司或者关联公司高级管理人员的任用上主要是由母公司派遣，但是在中層管理人员、低层管理人员以及员工的任用上选择当地人员。这种模式的优点是一方面能够兼顾母公司战略发展，另一方面能根据子公司或关联公司所在国家或地区的文化背景而选择合适的人力资源管理模式。但是这种管理模式的缺点就是实现这两种文化的嫁接的条件非常苛刻，且周期较长。因为在这种嫁接的过程中需要区别每一种文化的有利因素和不利因素，并把双方的有利因素结合起来，这种一个亟需解决的难点。

3.4 文化融合创新管理模式

讲求与子公司或关联公司所在区的文化进行平行相容是这种模式的核心思想。即把两种不同的文化进行融合创新出适合子公司或关联公司能够在所在地持续和健康经营的新的企业文化和管理模式。在这种人力资源管理模式中，母公司的文化并不作为主导方，而是把双方文化中好的方面在实际中不断进行补充和创新发展。这种人力资源管理模式的缺点是如果要充分发挥跨文化创新的优势，需要大量的管理人员投入精力，同时也需要花费很长的时间来进行创新，这在实际的公司经营中不太现实，也受到众多方面的因素制约。

四、结语

众所周知，企业的人力资源管理工作非常复杂，不仅是因为其牵涉面广，而且还和公司整体发展战略紧密相连。而在跨文化背景下的人力资源模式则更加复杂，因为其涉及如何处理不同的文化差异所带来的人力资源管理问题。因此，在处理跨文化背景下的人力资源管理模式时，应在充分了解各方文化差异的前提下，针对公司发展战略和业务实际来制定能够消除文化差异，共同实现组织目标的人力资源管理模式，来达到通过跨文化管理处理和解决因为文化差异而产生的不利影响，进而提高企业的国际化管理和经营的能力。