Z银行H支行客户经理薪酬管理研究

刘恋

（江苏南京）

【摘要】随着我国金融体制改革的不断深入，商业银行的发展面临着越来越多的危机和挑战，这些危机和挑战使得银行之间的竞争日趋激烈，而银行的竞争更多的还是营销和服务的竞争，只有营销和服务才是抢占市场份额的制胜法宝。客户经理作为营销和服务的排头兵，承担着市场公关和沟通服务的重要角色，但部分国内商业银行客户经理管理团队薪酬管理缺乏科学性，直接影响了客户经理队伍的长期、稳定发展，进而影响了商业银行市场营销的核心竞争力。本文采用搜集文献材料、实地调研、问卷调查、经验总结等研究方法，在现有薪酬理论、绩效考核方法理论的基础上，结合Z银行H支行現有的相关数据和资料，分析Z银行H支行存在的问题，提出解决对策，以供参考。

【关键词】商业银行 客户经理 薪酬管理 薪酬设计

随着金融机构的持续改革和发展，银行业之间的竞争越来越激烈，银行客户经理承担了越来越大的责任和压力，但是收入却和其他岗位人员差不多，这是银行客户经理工作积极性不高、士气低落的一个重要原因。笔者通过走访Z银行H支行大部分的客户经理，发现了好多客户经理都存在着消极情绪，积极性不高。每天除了被动性的完成相关的工作外，连基本的本职工作也疲于应付，工作散漫，工作效率低下。本文目的是通过对Z银行H支行当前客户经理薪酬管理存在的问题来分析产生这些问题的原因，从而为薪酬体系的优化指明方向。

一、现行客户经理薪酬管理存在的主要问题

1、客户经理薪酬缺少激励性

客户经理队伍应该是商业银行所有岗位员工中创造效益能力最强的一个团队，因为几乎所有的银行产品都是由客户经理去营销，不论是公司类产品、零售类产品以及中间业务产品，还是资产类产品或负债类产品，客户经理的营销比重是远远大于其他岗位人员的。此外，客户经理的营销任务和工作量也是绝对大于中后台岗位人员。因此，如果没有与之相匹配的的薪酬激励政策，客户经理岗位相对于其他岗位就是“吃力不讨好”的角色，其他岗位人员也会有“搭便车”的现象。久而久之，客户经理岗位人员会流失，导致全行的价值创造力变弱。

2、定性考核存在主观性 缺乏反馈评价

对于客户经理的定性能力考核，Z银行H支行设置了十项考核指标，按季实行百分制考核，对应的权重绩效薪酬为3000元，每1分对应30元，扣完为止。表面上是按照既定标准来严格执行，实际上却是形同虚设，缺乏约束力。除了出现贷款本金或者利息逾期的情况，不能完成现金收回率和贷款收息率的指标任务，会扣分以外，其他的情况基本上未发生，即使发生了也不一定会扣分。因此，每季度的定性能力考评中，绝大多数客户经理都是满分，因为真正发生贷款逾期的情况不多，这块定性能力考核对于客户经理基本上没有约束，考核具有很大的主观性。

3、 部分关键绩效考核指标缺失

（1）零售类关键绩效指标

目前，各家银行的金融业务产品繁多，产品创新速度也很快，Z银行对于客户经理的产品考核计价表中缺失了部分产品，比如对于零售类的计价产品来说，贵金属的产品计价缺失，现在各家银行都有自己的代理贵金属销售公司，有的银行自己也开发贵金属产品，营业网点都设有贵金属展示柜。一些私人银行客户对于资产配置的要求日渐提高，黄金作为一个兼具保值和收藏价值的品种，人们对于它的投资需求也逐渐加大。目前，Z银行已经开始代理销售国内几家贵金属公司的相关产品，但是日常销售情况不佳，主要还是由于贵金属销售的产品计价没有纳入产品计价考核中，而是单独进行计划外考核，考核目标也难以兑现。

（2）对公类关键绩效指标

针对对公类的计价产品，仅仅都是一些具体的业务品种，对于法人客户的信用等级评级、法人客户年度授信以及担保公司准入都没有进行计价，这些工作虽然不能直接对银行产品经济效益，但是没有这些基础性的工作作为前提，就谈不上做具体的融资类产品。但是，Z银行对于客户经理的这些工作没有进行计价，而且许多客户虽然每年都在Z银行存量授信和评定信用等级，但是没有融资需求，这样客户经理就一分钱计价也拿不到，显然这样的考核计价是不合理的，考核结果不能全面反映客户经理的工作量。

（3）操作风险关键指标

近几年来，商业银行对于操作风险的管控越来越重视，Z银行也不例外。操作风险不但会影响商业银行的经营利润，而且对于客户经理的薪酬收入也会产生间接的影响。如果客户经理的定性评价考核中没有操作风险关键指标的考核，那么客户经理由于发生操作风险而导致的信用风险或者其他方面的工作失误，都会对于其整体薪酬收入产生重要的影响。

目前，由于Z银行对于客户经理的定性能力考评中未对操作风险关键指标进行考核，产生了一系列较为严重的问题。比如，对于个人客户经理的考核中，个人客户的准失联率和房地产办证率是两个关键的操作风险指标，就是由于平时未对个人客户经理进行定性考核，有的个人客户经理对于客户准失联率居高不下和办证率较低的问题不够重视，久而久之，当贷款出现问题的时候无法实施有效的清收管理，进而影响了他的绩效薪酬收入水平。另外，客户经理在与客户签订合同时经常合同要素填写不规范，甚至出现涂改或填写错误的现象，由于未对这些内容开展定评评价考核，客户经理几乎没有这方面薪酬损失的风险意识，因此约束力较小，也无法全面考核客户经理的定性工作内容和质量。

二、存在问题的原因分析

1、领导不重视，反馈机制不畅

从Z银行H支行目前的客户经理薪酬管理制度来看，Z银行H支行的领导对人力资源管理尤其是薪酬管理的认识还没有到位，并没有真正的重视改进薪酬管理制度对客户经理绩效效能的影响。因为对于银行高层来说，绩效考核说起来就是一件得罪人的事，所以银行的绩效考核执行一般都流于形式，考核一般都是“大锅饭”，达不到激励的作用。

Z银行是四大国有商业银行之一，虽然H支行只是一家县域支行，但是人员复杂、部门众多，沟通反馈机制极为不通畅。目前全行员工共169人，其中包括客户经理46人，客户经理分布在全市的8个经营网点，客户经理队伍分散程度较高，大部分人的需求无法及时反馈和统一。针对客户经理薪酬管理的一些问题和看法，支行及上级行还没有统一的反馈渠道，有的也是通过二级支行的行长反馈至前台部门的负责人，相关负责人再跟人力资源部门领导反馈，人力资源部门再跟分管行长汇报。这种沟通机制严重影响了客户经理薪酬管理问题的及时反馈，无法让行领导真正了解基层员工的需求，也就造成许多问题长期得不到解决。

2、管理方法老套，缺乏特殊性

银行客户经理是一个比较新的岗位，但是Z银行对客户经理的管理方法还是沿袭以前其他岗位的老方法，偶有稍加修改，也大多流于形式。Z银行与其他股份制银行不同，国有商业银行的体制机制不够灵活，尤其是客户经理的薪酬管理方面，大多数员工都抱有“事不关己、高高挂起”的思想，部分领导在业务发展和机制改革方面，也都有“宁愿不做、不能做错”的不作为思想，薪酬管理改革利益触及到方方面面，大部分人抱有“平均主义”的思想，工资差距增大势必会损害一部分人的利益。所以，Z银行在设计客户经理薪酬管理制度的时候没有考虑到客户经理职位的特殊性，没有注意其岗位的新特点。

3、技术层面不足，改进办法匮乏

Z银行虽然完成了股份制改造，但由于受历史原因的制约，其薪酬管理体制的转型势必会经历一个从不完善到相对完善的过程，由于Z银行管理基础薄弱，尤其是针对客户经理这一比较新兴的岗位，Z银行未将很多重要的指标纳入管理范围，导致关键事项难以完成，且平时缺乏必要的数据统计，缺数据意味着缺乏薪酬管理战略的流程，无法提出有效的、有针对性的客户经理薪酬管理制度。Z银行H支行作为一个支行，需要对原有简单的考核方法进行变革，改革压力很大，而且即使尝试新的薪酬管理办法，在后续执行方面也会存在很多的问题。

三、Z银行H支行客户经理薪酬管理的优化方案

科学有效的薪酬管理是提升员工满意度、充分发挥激励作用的手段。本文针对当前Z银行H支行客户经理薪酬管理存在的问题，分析产生问题的原因，通过调研走访、与相关人员以及领导的有效沟通，运用现有的理论基础，将Z银行H支行客户经理薪酬体系进行优化。

与原有的薪酬体系相比，新的薪酬体系从客户经理的岗位薪酬体系、定量考核指标体系、关键绩效指标考核体系等方面均做了较大的改善。

1、客户经理的岗位薪酬需要在原有模式的基础上应实行等级管理，客户经理分别归属不同的薪级和薪档，按照管理岗位、专业技术岗位和业务经办岗位三个序列，管理岗位序列员工指高级对公客户经理和高级个人客户经理，专业技术岗位序列包括一级、二级、三级对公客户经理和个人客户经理，除以上两个序列以外的客户经理纳入业务经办岗位序列。各岗位序列除了对应相应的岗位工资以外，还需要根据岗位性质来以岗定薪。

通过设置岗位系数来适当拉开岗位工资差距，让工资配比倾斜于管理序列和专业技术序列岗位的客户经理，因为只有管理序列和专业技术序列才是客户经理团队中创造利润较多的岗位序列，而业务经办序列岗位则更多的是辅助调查或业务操作岗，基本上没有营销创利。因此，这样可以更好的让利于价值创造能力强的客户经理，进一步激发其工作积极性。

2、改进客户经理定性考核体系

定性考核必须对客户经理工作全过程的进行考核。主要考核内容包括客户经理的工作态度、工作责任和工作质量，并且按照对公客户经理、个人客户经理的不同岗位特点和职责有所区别，重点是对岗位责任制落实情况的考核。

定性考核内容主要包括四部分，考核满分为100分，分别是信贷基础工作完成质量情况占40分、信贷管理系统运行维护情况占20分、客户日常维护情况占20分和临时性交办事项完成质量占20分。

客户经理的定性指标绩效工资由各部门、经营单位的负责人负责考核，支行相关业务部门负责核查，支行人力资源部门批准兑现。客户经理维护与拓展优质客户的定性考核由各支行相关业务部门负责，考核后报支行人力资源部门。

3、改进客户经理关键绩效考核体系

定量考核绩效工资由产品增量工资和营销优质客户数增量工资组成，存量折合成30%的增量，适用于所有客户经理。客户经理的产品增量工资由产品增量计价工资（含贷款类、贸易融资类、贷记卡透支以及不良贷款清收）、营销个人负债增量计价工资（含个人储蓄存款、银行卡存款）、营销个人中间业务计价工资（含保险、贵金属、理财、基金、国债和POS机等）组成。

4、完善不良贷款清收定量考核

不良贷款的经营和管理包括：不良贷款形态转化、清收不良贷款、单纯收取利息等几种情形，应进行区别考核。

（1）对不良贷款形态转化的考核

要在期初对客户经理分管的不良贷款进行分类风险计量，考核期末再次计量贷款风险损失，按不良贷款风险损失增减额来考核客户经理绩效，包括不良贷款平移化解和资产转让。

（2）对不良贷款清收的考核

可按照不同级别不良贷款来区分清收的绩效，包括诉讼清收、担保代偿和核销。

（3）对单纯收取利息的考核

不良贷款中有很大一部分不能转化形态，也不能清收本金，但是经过客户经理的努力可能会收取部分利息，对此也应给予一定的绩效。

四、优化后的薪酬體系特点

新的薪酬体系侧重于激励效果的考量，更新了原有的薪酬理念。以公平为原则，突出激励机制，使得薪酬构成更加合理，对银行吸引人才、稳定队伍、提高业绩等方面都发挥了不小的作用。优化后的薪酬体系特点主要有以下几个方面：

1、把原先单一的客户经理岗位变为管理岗位、专业技术岗位和业务经办岗位三个序列，客户经理内部进行职位序列区分，对于客户经理具有良好的目标推动力。

2、对客户经理工作全过程的进行考核，包括客户经理的工作态度、工作责任和工作质量，并且按照对公客户经理、个人客户经理的不同岗位特点和职责有所区别，重点是对岗位责任制落实情况的考核。

3、调整定量考核指标的计价方法，使得考核的价值导向更加明确；按照清收不良贷款的形态进行区分考核，提升客户经理清收不良贷款的积极性。

参考文献：

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