打破职能孤岛 提升会计运营流程效率

经过多年的改革与发展，中小银行的会计运营逐渐由部门银行向流程银行进行转变，流程管理也由单一职能部门管理转换到以客户（产品）为中心的发展阶段。通俗地讲，“流程银行”就是合规经营，按流程办事的银行。而与之对应的“部门银行”则是传统的“总行-分行-支行”管理模式，这种模式下，银行在业务经营中更多地强调管理部门而不是服务客户。由于管理层级较多，“部门银行”存在内部控制缺陷、信息系统缺陷、渠道建设缺陷，容易引发违规经营、道德风险等问题。

一、会计运营流程银行改造存在的主要问题

目前，各银行在会计运营流程改造过程中存在众多问题，这些问题的存在是影响流程银行顺利实施的重要因素，也不利于整个银行会计运营的流程效率。这里主要阐述以下四类问题。

（一）对内部顾客重视不够，柜面前台人员参与度不高

在会计运营流程改革的过程中，银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。

（二）业务流程片段化

在会计运营的管理过程中，中小银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，中小银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

（三）组织结构形式不灵活

中小银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。银行大多没有将这类简单重复的工作整合到某个部门或信息中心进行集中处理，也没有增加对这类部门的人力支持，这势必影响整个条线的办事效率。卓越的银行必须妥善处理质量、成本和效率的关系。

（四）一味借助實施IT改造，实现流程再造

借助IT实施改造这种思路的出发点是按现有业务流程加上先进的或创新的理念设计系统，就是流程再造。但近几年，商业银行的IT改造实践证明，这个方式所达到的效果微乎其微。不能过分强调只依靠计算机就可以实现流程再造，正确的理解应该是计算机系统作为一个平台，在规划或建立的时候，要强调它的灵活性和适应性，或者说，它可以灵活的支持商业银行的组织、管理、业务的变化。

二、解决思路

（一）建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工共同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，这既提高了内部员工工作效率，也提高了外部客户的服务效率。因此，银行在日常经营中，需要秉持使内外顾客均满意的原则，这也是对以客户为中心的流程银行理念的深层认识。

（二）流程整体化

流程整体化强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。因此分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。

（三）组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。流程再造体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。

（四）简化业务流程

对银行传统业务流程进行改造，首要的任务是要对核心业务流程和流程的关节点进行分析，并加强业务流程间的逻辑关系研究，提出简化业务流程的思路和措施，使商业银行建立简捷、高效的新型业务流程。

三、业务流程再造实践应用——以绍兴xx银行为例

业务流程再造既是商业银行应对市场竞争和内外环境变化的战略需要，也是流程银行建设的切入点。将这一方法与实践充分结合更是至关重要，这里通过研究中小银行在会计运营条线的实际改造过程，以绍兴xx银行为例，运用业务流程改造理论列举出六项具体可行的会计运营措施，提高商业银行的核心竞争力。

（一）再造柜面会计业务流程

再造柜面会计业务流程包括会计集中核算体系再造、会计业务流程再造、会计控制体系再造等内容。要从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“前中后台”模式的运营管理体系（业务处理中心、现金营运中心、监管中心、对账中心）。将具有核算职能的二级分行清算中心、核算中心、交换中心整合为业务处理中心，集中办理后台、中间和即时业务。将其有监督职能的监管中心、事后监督中心和对账中心接合为监管中心，负责会计监管、预警监控和对账等工作。

（二）利用电子影像和工作流技术

利用电子影像技术、工作流技术，取代前后台之间的纸质数据传递对于包括复核、授权、审批、单证处理、账务处理和风险监控等分支机构处理的后台业务工作逐步集中到后台中心处理。同时，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。通过扫描、数据导入等方式，实现会计档案资料的采集以及存储、调阅的全程自动化和电子化，利用系统自动勾对业务流水和监控重点业务等方式，实现部分会计稽核功能，以此实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。

（三）逐步实施会计集中核算

改革后台管理部门，对其各项职责进行重新界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。根据“交易与核算分离”的原则，将会计核算的层次上收，最大限度地把核算职能从前台柜员的职能中抽离，将基本核算单位由网点上收到支行以上，实现“本账”，缩减账务层次。逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，实理会计业务的集中核算。

（四）科学管控风险

处理好安全与效率的关系，增加对发生频次高、风险度小、发生概率低的操作风险的容忍度。对出现的内控措施要考虑由此带来的效率成本，不能顾此失彼。会计主管应明确职责定位，对所任职机构的内控管理、业务指导负责，职责定位应更加专业化，更具独立性。

（五）实施柜面业务分流

建立业务准入制度，对低效的代理业务进行全面清理，对新上的代理业务项目，应进行成本效益与风险分析。将低价值、高频次的业务向自助渠道分流，降低业务处理成本；对于其他渠道所不能代替的复杂的高附加值、高风险业务由柜员从事。

（六）加强渠道集成建设

绍兴XX银行按照客户分层、功能分区、业务分流、产品分销的原则，满足不同客户的金融服务需求，合理布局自助设备，有效整合各类渠道，积极降低柜面业务服务量，通过系统流程再造与渠道整合，推进网点转型的顺利实施。

（作者单位为绍兴银行）

[作者简介：刘成（1982—），男，湖北宜昌人，本科，毕业于四川大学经济学院金融系，中级工程师，研究方向：金融。]