如何从内部提升集团经营性资金的管理

董俊峰

摘 要 在目前经济转型的阶段，资金短缺已经成为制约企业生存和发展的瓶颈。由于企业普遍重利润与资产负债的管理、轻资金管理，往往到了现金流出现短缺甚至是有可能断裂的时候，企业才开始着手解决，这样可能导致企业的经营出现巨大的困难，即使融到了资金，因为没有提前规划，谈判和选择的余地较小，融资成本较高，融资效率低下。做好资金管理，已经成为企业生存发展的关键工作。目前融资环境比较复杂，外部融资也无法完全满足企业的资金需求，企业应注重从内部挖掘，提升整体资金的运行效率和管理水平，相较于外部融资，企业进行内部的资金管理运作的可控性更强、成本更低。鉴于此，本文重点从内部层面探讨集团公司（包括形式上不是集团公司但实行集团式管理、具有多个营业单位的大中型企业，下同）经营资金的管理，对于企业向外投资的资金，或与自身经营无重大关联的其他资金，则不在本文的讨论范围之内。

关键词 集团 经营性资金 内部 管理

一、目前存在的问题

集团公司由于规模大，经营单位多，资金的收取、支付、调转等金额大，业务量大，结合现状来看，普遍存在以下几个方面的问题：

（一）应收账款和存货占用资金

应收账款账期长，客户长期占用资金，导致应收账款周转率低，限制公司的资金回流和利用。

存货堆积，包括原材料、半成品和成品，涉及生产和销售两个环节，长期占用公司大量资金，并产生不菲的仓储和保管费用。

（二）资金沉淀

由于集团公司经营单位较多，且各经营单位自行进行资金管理，资金的盈亏情况不一，有的经营单位资金较为富裕，盈余资金基本上放在活期存款账户，未充分体现资金的价值，更多的营业单位则资金短缺，不得不对外融资，要付出高昂的融资成本和间接费用。

（三）管理风险和成本

由于各营业单位自行管理资金，资金管理、经办人员的职业操守、专业水平参差不齐，各营业单位分布在不同地区，各地的金融、法治情况也不相同，资金管理面临着内部和外部多方面的风险，由此导致的资金管理效率低下，管理成本较高。

（四）资金管理意识

企业决策层普遍重视利润管理和资产负债管理，对资金管理则往往忽视，即使意识到资金管理的重要性，也更强调外部融资，未充分认识到从内部进行资金管理带来的价值。

企业未有效建立实施资金管理体系，资金管理制度流于形式，未得到有效执行。

二、改进措施

第一，树立企业决策层、管理层的资金管理意识，充分意识资金管理特别是内部资金管理对企业的价值，资金管理应成为股东会、董事会、监事会和经理层等决策管理层面工作的关键组成部分。公司决策层、管理层及各级管理人员应定期参加财务及资金管理的相关培训学习。

建立资金管理和考核体系，统一管理思想、方法和人员，对集团资金进行统筹管理和考核；资金管理的考核不应仅限于财务人员，应根据业务相關性延伸至分子公司负责人以及业务、生产、采购相关部门的负责人和经办人。

制定集团整体的资金管理制度，各营业单位可根据实际情况进行细化落地，但具体的办法需报集团总部审批后方可执行；制定资金管理KPI指标，包括对资金的日常管理、集团内资金调转、对外融资、担保等，对各级管理人员、资金专员进行考核，并在其岗位整体绩效考核中占有较大的权重。

根据企业的实际情况，结合金额、事项的重要性将资金管理的关键权责集中到总部，对资金事项进行统一管理、筹集和管理。

加强关键岗位的资金管理培训，在企业文化宣导上和公司内部管理会议、内部培训上强调资金管理的意义和价值。

第二，盘查应收账款、存货周转率低下的来源于外部和内部原因，来源于外部的部分，调整公司的采购、生产和销售策略，来源于内部的部分，由销售、生产等相关部门的人员进行整改提升，并设置相关的奖惩措施进行固化。

第三，总-分结构的资金管理。总公司具有法人主体地位，分公司不是法人主体，从法律上隶属于总公司，故总公司和分公司之间的资金划转属于单位内资金划转，受到的法律约束较少，主要有以下几点：

一是总公司设置资金管理部门，专门负责公司整体的资金管理；

二是实行收支两条线，分公司收到的业务款项和其他款项，应及时归集到总公司，由总公司统一管理和运用；分公司需要支付的款项，定期编制资金计划并向总部提出申请，总部收到申请并审核后，应及时将资金调拨至分公司，确保分公司能按时支付各种款项。

三是分公司之间不允许进行资金划转，如确需进行资金划转的，由总公司进行中间过渡，确保各分公司只和总公司发生资金往来，保持资金脉络的清晰，便于管理和监控。

四是总公司和各家分公司统一在同一商业银行开户，签订资金自动归集协议，提高资金归集效率，降低资金归集成本；因特殊原因不能实现资金自动归集的，进行手工上划，并建立相关的制度和考核。

五是新兴的互联网支付工具，如支付宝、微信支付等，由于其功能设置、产品体验、用户覆盖等层面较传统的网银、手机银行等产品更加优化，可考虑纳入公司的结算体系，开设的互联网账户，等同银行账户进行管理。

第四，母-子公司的资金管理。母、子公司均具有法人主体地位，所以母子公司之间的资金往来，受到法律、法规的约束较大，应比照与无关联的第三方发生资金往来的标准实施，秉承平等、自愿、有偿等原则，并符合相关法律法规的规定，对于上市公司或其他公众公司，要符合监管的要求，比如相关法律法规规定，上市公司母公司、实际控制人等不得占用上市公司的资金，这种情况下，上市公司母公司就不能向上市公司拆入资金，哪怕是有偿使用也不允许。

一是集团公司符合要求的，可成立集团财务公司。申请设立财务公司的企业集团（母公司），应具备以下条件：

其一，符合国家产业政策并拥有核心主业。

其二，申请前1年年末，注册资本金不低于8亿元人民币。

其三，申请前1年年末，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。

其四，财务状况良好，申请前连续2年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于40亿元人民币，税前利润总额均不低于2亿元人民币。

其五，现金流量稳定并具有较大规模。

其六，成立2年以上并且具有一定的企业集团内部财务管理和资金管理经验。

其七，具有健全的公司治理结构，无不当关联交易。

其八，资信良好，申请前连续2年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。

其九，入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。

其十，银监会规定的其他审慎性条件。

财务公司具有法人主体地位，而且是非银行金融机构，可以独立为集团内各营业单位提供结算、贷款、存款等金融服务，也可以利用其集团背景牵头本集团整体对外进行融资和投资等。

二是集团不符合成立财务公司的条件，由集团向监管部门申请取得相关资质和许可，成立专门的资金运作部门，单独运作，在集团内部以母公司的名义行使财务公司的职能，按照相关的法律法规，向集团内各营业单位借出或借入资金，集团内有营业单位为上市公司的，按照上市公司監管要求执行。

三、结语

资金是公司的血液，是维持公司正常运转的必要条件，所以公司的现金流不能断，就像人体内的血液不能停止流动一样。在新常态的经济形势下，公司更应该切实认识到资金管理的必要性和价值，在外部融资受到诸多限制的情况下，应从内部挖掘提升资金的使用效率，降低资金管理风险和成本，减少资金沉淀和浪费，维持公司现金流的平稳有序，并结合全面预算管理等工具，提高公司整体的经营效率和管理水平，稳健经营，厉兵秣马，才能度过宏观经济转型的过程，迎接中国经济新一轮的腾飞！

（作者单位为安徽大尺度网络传媒有限公司）

参考文献

[1] 企业集团财务公司管理办法（中国银行业监督管理委员会令〔2004〕第5号）[S].

[2] 公司法、证券法（修订版）[S]. 2014.

[3] 上海证券交易所股票上市规则（第九次修订稿）[S]. 2014.

[4] 深圳证券交易所股票上市规则（第八次修订稿）[S]. 2014.

[5] 深圳证券交易所创业板股票上市规则（深证上[2014]378号）[S].

[6] 关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知

（证监发（2003）56号）[Z].