海外项目施工分包商管理

*何 琦

(中国成达工程有限公司 四川 610041)

海外项目施工分包商管理

*何 琦

(中国成达工程有限公司 四川 610041)

施工分包商管理为以设计为龙头的工程总承包单位的管理重点和难点,且在一带一路背景下走出去的如何针对不同地区及国别的特殊情况,加强海外施工分包单位的管理以期达到总承包单位对业主的合同要求,且达到利益平衡实现多赢或双赢,本文给出国际项目中海外分包商的管理方法和经验,供同行参考.

海外分包商;FIDIC;合同界面;区域调研

伴随着一带一路的倡议及大批国内工程公司走出去的背景下,由于受地区或国别的政策影响及制约(项目所在国为保护本国经济在合同中规定当地/本国所需完成的合同金额要求),以及动员国内的施工企业海外施工成本日益增加的背景下,有国际经验的国内工程公司在海外考虑/策划施工分包时,越来越多的主动或被动的将施工范围下工作全部或部分的分包给当地施工分包商执行,因此对海外施工分包商的选择与管理成功与否将严重的影响项目主合同的执行及主合同中约定的目标和内容是否能够达到主合同约定的目标.

由于不同的地区及国别的政策及环境(文化、经济等)不同,当地分包商的管理不可能一成不变,但究其管理本质来说还是有章可循.

本文拟从分包商的选择、分包合同的执行管理简述海外施工分包商在总包项目中的管理.

1.分包商的选择

由于对海外分包商的管理均通过施工分包合同来履行,因此在前期对分包商的选择与合同发包模式的策划以及分包商招标是执行管理中前期关注的重点,俗语说:良好的开端是成功的一半,分包商选择的成功与否将是决定总包项目执行成败的关键.

分包商的选择原则必须依据不同国别或地区调研结果以及结合项目具体特点,性质,规模及所处的地理位置,和合作的经历以及类似项目的业绩结果进行评估,进行形成施工分包短名单进行邀请招标(如当地有强制要求的则需要进行公开招标),一般短名单控制在3～5家,不宜太多,以便减轻招标工作量,且特别注意是否有曾经的合作经历及合同履约能力的评估为重点.

2.合同的选择

由于海外项目所在地的法律、社会、政治、宗教文化等与国内均不相同,简单的翻译照搬国内惯例使用的施工合同文本已不能适应海外不同地区及国别的情况,必须考虑到项目所在地国家文化、社会、宗教等特点及情况,以FIDIC合同文件为蓝本,结合总包商自身管理特点和要求组织人员编制适合海外市场的施工分包合同条款.

3.分包策划与招标

针对具体不同的项目类型和装置的布置,应首先完成施工分包策划,在策划中划出拟分包的工作包(海外项目一般分包基于工作包[work package]划分).在分包策划中应考虑:

● 划分的合理性(即潜在的当地施工分包商是否有足够的资源及能力完成该标段的工作,需要前期仔细的考察);

● 各标段界面清晰,利于管理;

● 是否有利于项目执行;

● 能满足总包项目阶段性执行的进度要求;

● 是否有利于进度执行且不增加额外的费用;

● 主合同中业主对施工分包的相关规定.

基于分包策划应针对性的做出各标段的施工分包合同价格模式,由各标段的工作内容和性质合理的确定是单价合同或总价合同模式,以最大程度的降低或规避执行该分包合同可能带来的费用风险以及由于费用风险引发的其他风险如质量,进度等,确保项目的整体利益.

基于以上考虑,在提出分包策划后按总承包商内部管理规定及程序分阶段的完成相应标段的施工招标并签署施工分包合同.

在合同条款中应结合历史数据及经验尽可能的考虑所有潜在的风险并在条款中予以明确,以通过合同的形式固定下来而尽可能的规避执行过程中可能产生的争执和风险.

由于海外项目风险较大,在主合同中辨识出来的风险应本着风险共担、及谁承担风险更有利的原则进行风险的划分,把主合同的风险全部转移至分包是不公平和合理的,在某种程度上也是更大的风险.

4.分包管理

由于分包商是以独立单位的模式纳入总承包商的管理体系,因此其在满足合同约定的条件及项目相关的规定下,分包商自身是围绕着其原企业的习惯、程序、利益等在执行合同,如何快速的让其适应中国工程公司的管理模式减少前期的磨合期在前期项目执行阶段尤为重要.

为此在项目前期除了完成公司自身的执行文件(PEPProject Execution Procedure)外,应对进场的分包商有针对性的进行讲解和交底,讲解应着重以下内容:

(1)项目背景

(2)项目目标

(3)总包对施工管理的要求

①进度及报告要求;②质量保证及控制要求;③HSE管理要求;④变更及签证要求;⑤现场协调的程序;⑥其他.

尤其是大规模的走出去政策的导向下,中国公司遍布一带一路的各个区域及国别,各地区及国家的当地施工企业的调研尤为重要,且中国公司传统的管理习惯及方式不一定是当地施工单位所适应的,因此针对性的讲解和交底,使进场施工企业快速的融入中国公司的管理体系,减少当地施工企业的困难和误解是至关重要的.

项目执行最终落实到具体的项目管理组人员,人员的管理意识、管理水平对整个项目的执行将产生很大的影响,尤其是施工分包商项目经理,为此对分包商项目组的关键人员除审核其提交的履历外应对其面试.通过面试的交谈和交流了解其对项目管理的认识、对工作程序的理解、对合同的理解程度.

在项目执行过程中均应围绕合同管理而开展对海外分包商的管理与控制,为此现场项目组内部应进行施工分包合同交底,在交底中明确:

(1)合同背景;(2)合同工作范围与内容;(3)进度、质量、HSE要求;(4)变更及签证的正确处理;(5)该合同与其他分包商之间的合同界面等;(6)索赔;(7)协调程序等.

通过交底让全体项目组人员熟悉了解合同的内容,正确处理与海外分包商的关系并利用合同条款要求开展各自专业的管理工作,确保项目分包工作的顺利执行.

合同条款的编制与选择尤为重要,一带一路沿线国家大多采用欧美系法律体系与国内的大陆法系(重法律条款,如:建筑法、合同法等等)有较大的区别,一旦发生合同纠纷时,当地法官判别的唯一依据为合同及历史类似案例,因此应注意在国内一些习惯性做法,合同条款的编制必须做到严密,要约与承诺都必须在条款中予以明确,否则可能出现无法判定的依据而转向历史习惯做法或当地的法官的习惯判定.

在合同签订后开始分包商的正常管理过程中,除正常的施工管理(质量、进度、HSE、费用等)工作外,界面管理也是不可忽视的管理重点之一.由于大多数项目都为多数分包商在现场执行,界面的管理与协调尤其的重要,这里指的界面为两层意思:一是合同界面;二为在现场的工作界面.

合同界面:除了在合同中约定的各个标段(工作包)之间的工作内容及界面外,在现场管理中应编制界面管理程序对合同约定的界面进一步细化并以工作程序的形式进行描述,以确保总承包商对整个项目管理深度,不管分包合同是否有漏项最终对业主负责的都是总承包商,因此对工作界面的管理均属于分包商管理的内容之一.

工作界面:现场施工中工作界面的交叉不能完全排除,为此必须编制现场协调程序并定期召开现场协调会对有关工作界面的问题进行协调处理,在处理工作界面的问题时应本着quot;先地下再地上,先内再外,先主线后支线,先关键线路再一般线路quot;的原则进行.确保现场执行不违反正常的施工程序.

5.经验与体会

按前述除了在合同前期加强对合同条款的约束、对拟派往现场的关键管理人员面试外,应通盘考虑项目执行的其他影响因素.

中国工程公司大多无自身的直接行政下属的施工企业,因此施工工作都是由施工分包单位执行且分包合同进行约束,即意味着商业利益约束,如何在确保总承包单位自身商业利益和项目目标的前提下还能让合作的施工分包商有利可图确保双赢或者多赢,应尽可能的避免某些分包商在前期由于某些原因低价拿下合同而在执行过程中因为费用问题或现金流问题而出现不积极,不配合进而耍无赖无理索赔的现象,造成对项目的损害尤其是进度目标的影响.

故应改变一刀切的quot;最低价quot;中标原则,应考虑为quot;合理的最低价quot;中标,以往项目的经验看在一刀切的最低价中标原则下,往往后期因为费用问题造成分包商和工程公司扯皮推诿不断影响项目的执行,且在最后总承包商为保证项目总体目标以及对业主负责的态度,往往工程还得额外增加费用给施工分包商.造成前期的费用控制看似控制住了,但在最后结算时往往超过总承包商前期的费用控制目标.此其一.

其二,施工分包商与总承包商尽管是以合同为纽带,但也是一种相互合作的关系,在项目执行过程中创造良好的施工条件尽可能确保施工分包商能顺利的执行也是管理的重点之一.总承包商的总包合同往往都是以EPC的模式执行,为确保现场施工分包商工作的顺利开展,给分包商创造一个良好的施工环境,应加强内部对设计和采购的协调,此问题即是总承包商的优势也是可以通过项目策划和加强过程控制能达到的.

第三,加强总承包商现场管理团队的执行力,彻底的贯彻公司及部门相关的管理程序和要求,严格要求分包商执行,不能妥协的坚决不妥协,务必使施工分包商彻底的执行管理规定,严格的处于受控状态下.

第四,费用有效性管理.任何商业企业都是逐利的,与分包商的管理关系建立在经济合同的基础上,分包商必然在执行合同中围绕着效益而运作,依据合同有效的进行费用管理以及及时有效的处理在施工过程中的费用纠纷,是费用有效性管理的重点内容也是难点.

第五,尊重当地宗教习惯及重视劳工关系,海外绝大部分地区的工会维权意识极强及组织强大,应加大与当地的工会的沟通与协调,维持良好积极的关系,否则经常会制造事端,产生不利的负面的影响及影响总承包商在当地的声誉.

6.结语

双赢或多赢应是中国公司在海外市场中考虑的合作思维主导,切忌不合理的谋求利益最大化,应建立与业主或是当地分包商良好的关系,逐步形成相互认识、相互信任、相互依赖的三部曲,使得中国公司在海外能走的更稳、走的更远及走的更好!

何琦(1974-),男,中国成达工程有限公司;研究方向:施工管理.

Overseas Project Construction Subcontractor Management

He Qi
(China Chengda Engineering co., LTD, Sichuan, 610041)

overseas subcontractors management is the most important and difficult portion of EPC project for Main Contractor during the execution of a project, how to achieve win-win strategy for both Contractor and subcontractor in variously area or country is new a challenge for Chinese Contractor under the Belt and Road Initiative circumstance.

overseas subcontractor;FIDIC;contract Interface;area study

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