浅谈公司组织绩效管

田燕妮

(资阳中车电气科技有限公司 四川 资阳 641300)



浅谈公司组织绩效管

田燕妮

(资阳中车电气科技有限公司 四川 资阳 641300)

随着经济全球化的发展，企业面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提高自身竞争力，才能保证在激烈的竞争中不被淘汰。本文从组织绩效管理的重要性，结合电气公司组织绩效管理工作剖析存在的问题，并提出优化组织绩效管理工作的措施三个方面进行论述。

组织绩效管理;重要性;问题;措施

随着经济全球化的发展，企业面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提高自身竞争力，才能保证在激烈的竞争中不被淘汰。而组织绩效管理作为企业的潜在效益，是提升企业竞争力的有效途径。企业的各级管理者也逐渐认识到组织绩效的管理情况将直接影响到公司的整体效率和效益的提升，只有组织绩效的体系不断得到优化和提升，才能在最大程度上促进企业实现其战略目标。

一、组织绩效的定义以及特点

组织绩效管理的含义:绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织行为与结果进行控制的系统。本文主要从组织绩效的层面进行论述。组织绩效管理是企业为组织设定的任务，包括要求组织在一定时间内应完成相应的工作数量、质量和效率，从而使各部门能很好地履行本单位职责，充分发挥部门协同作用，保证企业创造利润最大化，完成企业战略目标。

二、组织绩效管理如何促进企业管理的提升

1.绩效管理可以促进管理流程和业务流程的优化

企业管理就是对业务流程的管理，所谓流程，就是一件事或一项业务应该如何运作，涉及由谁来做、如何去做、做完传递给谁三个环节，最后是如果没做到，应如何考核，上述四个环节的不同安排会对结果有很大的影响，极大地影响组织效率。各级管理者如果都从公司的整体利益和工作效率出发，在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。在提升了组织运行效率的同时，也逐步优化了公司的管理流程和业务流程。

2.绩效管理保证企业战略目标的实现

每个企业都有自已比较清晰的发展思路和战略，在企业制定了战略后，如何得到实施？如何将战略目标融合到企业的日常生产经营中，这就使得绩效管理工作的意义得以凸显，这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。绩效管理是由“知”而转为“行”的工具，能将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，能促进和协调各部门按照企业预定目标努力，形成合力，最终促进企业经营目标的实现。

三、企业在组织绩效管理中普遍存在的问题

1.过分关注考核结果或对绩效工作的不重视，导致过程监控不足

谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核，谈到考核就想到与工资薪酬的直接挂钩，所以造成很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了绩效管理原本的意义。对组织绩效管理的不够重视，同时缺乏对制度、流程的敬畏之情，导致各项考核不是在日常工作中对流程的监管取得的数据，而是到月底为完成考核输出指标而考核，使绩效管理工作的推行只是表面工作，造成有制度不按制度执行，忽视对制定的流程的执行力，流程缺乏细化和固化，流程执行不畅，职能部门之间的协同效率不高等现象。

2.过分关注考核输出导致管理改善不足

绩效管理工作是一个过程，包括绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、改进措施四个环节，这四个环节具有连续性，同等重要缺一不可。绩效考核只是绩效管理过程的一个环节，然而有些管理者却忽视为实现公司战略目标而分解下来的绩效计划；为使公司更加规范有序地进行，对考核事项进行整改并制定措施使其不再发生的整改环节，这两个环节同样非常重要。

3.只关注部门职能导致战略聚焦不足

因公司长期以来实行直线式组织架构管理，自2015年下半年开始，公司虽然进行了组织架构的扁平化改革，实行项目管理，但因各职能单位内部人员的效益工资仍在职能部门工资额度内，由部门领导进行分配，与项目业绩无关，项目经理无工资分配权，所以并未从根本上改变原有的部门分工明确，壁垒分明的状况，难以形成跨部门的通畅的流程化管理，因此就呈现出部门工作沟通不畅，部门间壁垒分明，这种只关注部门职能的工作方式，导致公司战略聚焦不足。

4.组织绩效考核体系还有待更加完善

公司每年结合发展战略、经营目标以及重点工作都要对组织绩效管理体系进行更新，随着公司电连产业、新能源产业的蓬勃发展，以及电气公司准备IPO上市的规范要求，公司在2017年增设了规划与运营管理处，并赋予各部门一些新的部门职责，同时对各部门提出了新的更高的管理要求，2018年的组织绩效体系更需要我们各级管理者以全新的思维去完善更新。

四、优化企业组织绩效管理的措施

1.优化组织绩效管理体系

首先要明确战略是企业绩效管理的出发点，将公司的使命愿景转化为具体的经营行为，层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，实现战略与绩效的对接。建立固化的，与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系，提高KPI标准化程度，提高部门指标与公司指标的逻辑关联性，以便于考核和效果评估。第二是随着不同时期的管理要求、管理侧重点的不同，从企业财务、内部运营、客户以及管理提升等多方面，找出指标进行量化，建立和完善覆盖企业整体的绩效指标体系。确保指标链与企业的战略目标紧密相连，起到使各单位切实承担公司经营指标的作用。第三是年度经营目标的制定过程应有各级管理人员的充分参与，让各级管理人员充分发表自己的意见和看法，这样一方面保证了公司目标可以层层向下分解，也使公司的经营目标得到宣贯，大家有了目标和方向，才会努力克服困难。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定和分解是比较重要的环节。

2.优化组织绩效计划

加强对企业内外部经济环境的了解，准确把握企业的实际运营状况，使计划具有实际指导意义，而又不偏离公司战略总体规划。

3.对考核指标进行风险区别进行二次分解

对公司分解下来的指标，各部门要对可能影响完成的风险因素进行剖析和识别，由指标牵头部门按风险识别，制定考核实施细则，将受到其他单位控制的因素，以协同KPI指标或执规条款等形式分给相关责任单位，进行指标进行二次分解，最后由公司总经理办公会讨论后，纳入组织绩效考核体系。

4.探索实现“1+1”加法式考核

将绩效得分分为基准分和挑战分两块，其中基准分占90%，挑战分占10%。

基准分是对各部门按照目标值进行基准考核后的得分。挑战分是对背负公司硬指标、直接参与公司生产、经营活动的部门(如：销售一处、销售二处、项目管理处、采购物流处等部门)，有可能得到10%的挑战分。此项加分由公司总经理办公会，在当年建立指标体系、确立绩效目标后，根据各部门背负的指标值的挑战性，对具有以上性质的部门确立1～10分不等的加分值，可在月度以及年度绩效打分时固定行使的加分。

这样无论在计算各部门的综合绩效分还是与绩效工资挂钩时，责权清晰，重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效地营造鼓励挑战，并促进价值创造的工作氛围。

5.以组织绩效管理促公司管理，使公司各项管理工作严格按制度、流程执行

“法令行则国治国兴，法令驰则国乱国衰”。一个企业同样如此，企业管理必须制度化、规范化、程序化，在公司进行的管理制度体系建设工作中，规划与运营管理处要求每个制度都要建立对应的检查考核表，这样就可以将制度的点检渗透至日常工作中，对任何违纪违章的现象，都按照制度严肃处理，决不手软。以组织绩效管理加强公司员工对制度、流程的敬畏之心，形成按制度办事的管理氛围。

结语

在当前竞争激烈的国际国内形势下，企业想获得长远发展，就要逐步摆脱过去的贯性思维和行为方式，发挥绩效管理作为企业内部动力的保障机制，制定科学有效的组织绩效管理体系，围绕授权、激活和价值创造去提高运行效率，使企业管理得以改善和提高。