PENAVICOHAIKOU公司的财务运作浅析

易 翼

(武汉工商学院 湖北 武汉 430065)



PENAVICOHAIKOU公司的财务运作浅析

易 翼

(武汉工商学院 湖北 武汉 430065)

PENAVICOHAIKOU公司，简称PH，创立于1953年2月，是海南口岸成立最早、规模最大的从事国际运输代理业务的国有企业。公司是由中国外轮代理有限公司和海口港集团公司共同投资经营的合营公司，本文将站在财务的角度对PH的运作进行解析。

财务；代理；资本

PH主要经营各类中外籍(含港澳及台湾地区)客货运输、科技考察、水上工程以及其他船舶在中国港口、口岸和水域的一切代理和服务业务。作为国际船舶、货运公共代理人，PH自创立之时起就按国际惯例运作，形成了集船舶代理、客货运代理、空运代理、国际集装箱运输代理、境外展品运输代理、国际中转、无船承运、内支线运输、综合物流、报关报检、多式联运等多元化的经营格局。

PH目前与全球100多个国家和地区的航运、经贸企业保持着密切的业务联系，形成全球性服务网络系统，成为联结船、港、货各方人士之间的桥梁和纽带。船舶代理及延伸服务遍布海口港、马村港、洋浦港和清澜港，货运和现代物流业务遍及海南各地，为海口市及周边地区的进出口贸易、经济建设提供了最直接、最有效的服务。

一、主营业务介绍

海口港的轮渡码头主要分布在秀英港区，公司具有多年的航海运输经验，目前主要经营着海口至海安、海口至北海2条客滚运输航线，是承担海南省客货进出岛运输任务的骨干航运企业。投入海口港参加客滚运输作业的船舶有55艘，其中抗风能力8级的有28艘，约占海南省客滚运输出岛车流量的70%以上。

海南港航的集装箱码头主要分布在秀英港区，共有公司拥有18#、19#、20#三个万吨级泊位，其中19#、20#号泊位可同时停靠两艘5万吨集装箱船舶。泊位岸线全长786米，设计通过能力为100万TEU。堆场总面积为28万m2 ，可堆放集装箱总量32230TEU。其中内贸箱堆场为24.5万m2，可堆放内贸集装箱28133TEU；外贸箱堆场为3.5万m2，可堆放外贸集装箱4097TEU。仓库总面积为1.97万m2，划分为5个仓库。

海口港散杂货码头主要为秀英港区、马村港区。秀英作业区共拥有11个生产泊位。其中可停靠3000吨级货轮泊位有1个、可停靠5000吨级货轮泊位有3个、可停靠25000吨级货轮泊位有3个。泊位最大吃水-10.2米，岸线总长约1800米，可提供15艘大小船同时靠泊进行装卸作业及供电和邮轮靠泊服务。马村作业区拥有1个泊位。是海南省目前靠泊吨位最大的深水港之一，拥有35000吨散杂货泊位1个。码头泊位旁设有供电、供水设施，为船舶提供供电、供水服务等。

海口港劳务服务业务单位主要是海南港航劳务发展有限公司。主要承担海南港航控股有限公司所属的件杂货、散货、集装箱装卸作业和理货业务等。海口港外轮理货业务主要是海口外轮理货公司。海口港外轮代理业务主要是中国海口外轮代理有限公司。

二、财务运作

财务绩效是企业生存发展的核心指标，不论是投资人、债权人还是企业经理人员都非常关心企业的盈利能力，而财务绩效管理是企业目标管理的重要组成部分。其行为结果会直接或间接地影响到各经济主体的利益。财务绩效管理是在法律允许的范围内进行的，既是法律制度所允许的，同时还体现了法律制度对企业相关利益主体不同利益的认可和尊重。适度的财务绩效管理对企业的不断成长起着举足轻重的作用，但过度的财务绩效管理也会给企业带来一些不利的影响，不利于企业的经营决策。企业的财务绩效是社会主义积累的主要来源。因而企业财务绩效的多少，直接影响着社会主义资金积累的数量和速度，影响着社会主义扩大再生产的规模和速度，影响着人民群众日益增长的物质文化生活需要的满足程度。在坚持按照国家计划指导进行生产的前提下，企业加强财务绩效管理，努力创造出更多的财务绩效，以加速实现社会主义现代化建设事业，有着极其重要的政治经济意义。

合营公司的总投资额为人民币500万元，以此为合营企业的注册资本，其中甲方中国广州外轮代理有限公司投资人民币250万元，占股份50%，乙方海南港航控股有限公司投资人民币250万元，占股份50%。合营时间为四十年，从合资企业营业执照签发之日计算。公司拥有秀英港区、马村港区、新海港区和洋浦港区，海口新港因海口市政府实施城市化改造全部停止码头生产业务，不再列入公司生产港区。秀英港区俗称海口港，早在宋、元时期已成为琼雷渡海埠头和货物集散地，自古以来素有“琼州门户”之称，1950年9月归属交通部广州港务局海口分局管理。海口港是海南省的交通枢纽和客货集散中心，在我国沿海港口发展战略中被交通部列为全国沿海主要港口和海南省国际集装箱干线港口，属国家一类开放口岸。马村港区已经国家验收，于2005年6月1日起正式对外开放，将建成中心港区。新海港区是专业轮渡港区，承担秀英港客滚码头搬迁重任。洋浦港区是通过港口资源整合，与海南省洋浦开发建设控股有限公司合资经营的港区。公司现有码头泊位44个：2个5万吨集装箱泊位，3个5万吨级多用途泊位，4个2万吨级泊位，2个万吨级泊位，5个5000吨级通用泊位，4个3000吨级以下杂货泊位，客货滚装泊位24个。件杂货年设计吞吐能力2124万吨，集装箱吞吐能力166万TEU，旅客通过能力1318万人次，滚装车辆通过能力190万辆。公司拥有客滚船19艘(其中正常运营的客滚船共17艘，停航2艘)、港作船8艘，各类主要生产机械设备共294台，仓库8.95万平方米，生产用堆场83.59万平方米，非生产用堆场5.37万平方米。

公司及其前身先后开通海口至广州、蛇口、湛江、海安、北海等客船、客滚船航线，目前海口至海安、北海航线正常运行。集装箱航线有海口经香港中转至世界各地的国际班轮，还开通了海口至越南胡志明市、海口至印尼直达国际航线；国内集装箱航线有海口至全国沿海各港口近30条班轮航线。

三、成功的内因

PH前身为招商局海口办事处，1951年1月27日改称为中国人民轮船公司海口办事处，属华南人民轮船公司管辖，代理美籍华兴、民兴轮业务，负责海口——香港货运。1952年2月改称中国外轮代理公司海口办事处。1955年5月改称中国外轮代理公司海口分公司，隶属交通部华南海运局海口港务局(海口港集团公司)，同时，在业务上受中国外轮代理公司指导。1955年10月中国外轮代理公司(现称中国外轮代理有限公司、中国远洋物流有限公司，属中远集团下辖企业)与海口港集团公司共同合资经营PH。半个世纪的真诚努力，使“PH(PENAVICOHAIKOU)”成为海南地区航运界的知名品牌。

在全新的21世纪，PH将在巩固和拓展原有船舶和货运代理业务，竭诚向广大客户提供优质、满意服务的基础上，致力开拓物流市场，培育、壮大物流业务，朝着“做最强的物流服务商，做最好的船务代理人”的目标努力奋斗。坚持公司“以诚为先，谋求共同发展；以人为本，追求完美服务”的经营理念。

从整个案例的运作、筹措、策划来讲是正确的，具备了运作(包括经营管理、销售策划、市场定位等软件和硬件)——技术(包括项目的选择、产品的质量等)——资金(有部份启动资金，但太少，只走出了第一步)的基本条件。最大的弱点是流动资金太少，势单力薄。如果多有三至五百万资金，在和广州外贸联营及银行贷款落空的情况下，可以自己组织酒的生产，小敲小打，先维持，再求发展。在选择的时间上有失误，正好是国际、国内经济气候走下坡路的时候。所以造成了融资的困难和联营资金的久久不到位，浪费时间和精力。如果提前几年和退后几年可能会另当别论。对选择合作伙伴上失误。当时选择和军队企业合作，其好处是低成本扩张和政策优势互补，当然也考虑过不利因素，但只要几年过后，公司有实力时，再作打算。当时是“借鸡窝”、“借鸡生蛋”，有了“金蛋”后再去购置自己的“窝”，再借更多的“鸡”，生更多的“金蛋”，如此良性循环。企业获利能力低下，在价格下跌的形势下，这一问题将是非常严重的，价格的下跌直接影响到销售的所得，从而加剧了获利低下的问题。控制好成本和费用非常关键，有必要运用新的科学的生产技术，新的设备，高效管理方法从而减少人工，生产用的材料能源的支出，提高产品质量，减少资源的浪费，从而加大利润的空间，保证在在价格下跌的情形下边际利润的不变。从增加销售入手，在价格下跌的时候，以更大的销量来达到更高的销售收入，进而保证总利润的恒定，维持企业利润水平的持续。当边际成本不变时，销售量的增加是可以达到边际利润的增加的，从而弥补价格下跌导致的利润减少，如此企业在危机之时，能够保持利润，那么企业就非常成功了。

四、启示

企业可以通过提高企业的创新能力来提高企业的偿债能力、营运能力、盈利能力。因为一个企业的发展离不开两个方面，一是以客户的需求为中心，二是创新能力，只有不断地提高创能力，企业才能适应市场的发展，生产出高质量的产品，降低废品率，提高资产的利用率。通过上文的分析，发现PH公司需进一步提高创新能力，生产出更多好产品，从而降低生产成本，增加收入。PH公司也可以对核心技术进行创新，这可以促进企业的进一步发展，更进一步的提高PH这个品牌在国际市场上的份额占有量。企业可以通过优化企业的资本结构，来提高企业的管理管理水平。企业拥有的流动资产要在与固定资产相匹配，提高资产的利用率，创造出更大的价值。提高风险应对能力，完善企业的风险管理水平。在以后的资本结构确定过程中，应考虑影响企业价值最大化目标，把企业国内外产业都一并考虑进来，使企业的资本结构进一步优化。

企业的成功在于在社会发展的推动下有顺序地发展有重心地选取合适自身状况的资本运营模式。这给我们其他大大小小的企业在发展过程中遇到的窘境无疑指明了方向。在理清企业的发展方向、优化调整产业结构过程中，应着重在促进构建企业内部有发展优势的产业链。只有这样才能保证企业发展不偏不倚，并逐步朝向未来。在转变经营方式、组织结构变革的同时，应着重在构建母公司产权，提升控制力和资源整合。当规模达到一定高度时，控制力则显得更为重要，只有在整体的有力把控下，个体分部循序发展，以整体为核心才能在一致目标上创造更多效益。在拓展多元化经营及探索产融结合的过程中，应着重在提高核心业务价值，不盲目追寻扩充项目。事不在多，重在于精，一味盲目地追求数量，而忽略质量，导致最终量多而无可诉说是最要忌讳的一点，因此提高核心业务价值，创造核心业务的不可替代性是重中之重。在探索进入海外的资本市场、谋求全球范围的经营同时，应着重建立能适应国际标准的资本对接的经营平台。构建境外上市通道，再带动企业海外整体发展。只有如此，才能在国际这个更大的平台上大放异彩。

[1]马海龙.基于组织学习的企业战略转型技巧[J].华北金融, 2015, 10(36):46-48.

[2]李保华.论现代财务管理制度下的财务管理[J].山西经济管理干部学院学报, 2006,14(2):53-54.

[3]彭贤玲.财务管理在企业管理中的作用[J].商业经济, 2010, 351:63-64.

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易翼(1989-)，女，汉族，湖南岳阳人，硕士，助教，武汉工商学院。