大型信息化项目创新管控机制研究

吴石松

摘 要： 针对电力企业信息化项目管控要求，创新性地提出了层次化的全生命周期信息化项目管控机制。该机制将信息化项目建设按层次进行划分，并在每一层引入针对性的资金投入、建设进度、开发质量、人员协调以及风险规避等措施，同时采用基于后评估机制的全生命周期管控模式，保障电力企业信息化项目的顺利开展以及质量和进度的严格控制，为大型信息系统的建设提供参考。

关键词： 企业信息化； 信息化项目建设； 层次化管控； 后评估机制

中图分类号： TN911?34 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2017）07?0116?04

Research on innovation control mechanism of large informatization project

WU Shisong

（Information Center， Guangdong Power Grid Corporation， Guangzhou 510030， China）

Abstract： Aiming at the control requirement of the electric power enterprise informatization project， the hierarchical information project control mechanism with the full life cycle is proposed innovatively. The informatization project construction is divided with the mechanism according to the hierarchy， and the measures of capital investment， construction scheduling， development quality， staff coordination and risk avoidance are introduced into each hierarchy pointedly. The full life circle control mode based on post?evaluation mechanism is used to guarantee the successful development of the electric power enterprise informatization project and the strict control of the quality and scheduling， which provides a reference for the construction of the large information systems.

Keywords： enterprise informatization； informatization project construction； hierarchical control； post?evaluation mechanism

0 引 言

随着国民经济的快速发展以及工业化、信息化两化融合的不断深化，企业的信息化水平正在迅速提升。按照国家以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略要求，以电子化、信息化、虚拟化为代表的先进信息计算技术正在深入影响着企业的发展[1?3]。

对电力企业而言，作为关系国计民生的国家支柱型产业，其信息化的步伐日益加剧，启动了大量的信息化项目以实现流程电子化、表单虚拟化、资产数据化等，以促进企业的信息化发展，改善企业运营效率，进而提升企业的整体竞争力[4?5]。然而，目前的电力企业信息化项目建设过程在包括需求分析、设计、开发及实施过程在内的项目管控中存在着较多问题，严重影响了信息化项目的实施效果[5?6]。具体而言，目前的信息化项目建设管控技术存在如下四个方面的问题：

（1） 质量管控力度不足。体现在信息化项目为“交钥匙”工程，项目承建方对信息化项目的需求了解不足，项目建设方（即电力企业）对信息化项目的需求无法有效转换为项目开发内容，导致最终的信息化项目成果与最初的功能需求出现较大的偏差。

（2） 项目开发效率低。体现在进度难以控制、协调易出现反复、功能模块及接口的标准不一等。尤其体现在近年来，信息化项目趋向于集中化、统一化、一体化，然而信息化项目的建设和落地却频频出现功能与性能的差异，导致验收困难，反复整改，效率低下。

（3） 信息化项目的可扩展性差。体现在项目开发完成后的功能模块调整需要重新立项、承建方选择余地极小、功能拓展受限。该问题在某种程度上亦是由于质量管控力度不足造成，即项目建设方未能够合理规划项目成果，或未能将项目成果以正确的形式转换为项目承建方的开发内容[7]。

（4） 信息化项目缺乏全生命周期的规划。体现在没有有效的后评估机制对信息化项目的建设成果、试运行情况、成本产出情况进行及时的搜集与分析，从而导致无法对信息化项目下一阶段的规划方向予以指导，也降低了对项目承建方的有效约束力[8]，不利于提升信息化项目建设的管控效率。

鉴于以上问题，本文创新性地提出了层次化的信息化项目全生命周期管控机制。首先将信息化项目建设各个阶段按层次进行划分，并在每一层引入针对性的管控措施；其次采用基于后评估机制的全生命周期管控，及时反馈目前信息化项目成果对下一阶段的意义及项目承建方的评价，从而最终保障电力企业信息化建设项目需求的顺利开展以及质量和进度的严格把控。

1 项目管控现状及需求分析

目前电力企业的信息化项目建设，项目规模通常较大、牵涉业务部门众多，且涵盖从项目起始阶段的需求分析直至项目完成竣工后评估的一系列里程碑，具体包括开发阶段的系统设计开发、系统测试、系统初验，以及推广实施阶段的项目启动、系统培训、系统部署、数据清理、系统测试及初验、上线运行及竣工验收等。

在上述不同阶段的开发及试运行过程中，当前的信息化项目管控均存在不同程度的问题。本文将重点针对需求分析阶段的需求难落地、开发阶段的进度及质量难控制、推广实施阶段的成果难扩展以及项目竣工验收后的项目难评估四个问题，对当前信息化项目管控的需求进行详细分析。整个项目的实施管控流程如图1所示。

1.1 需求难落地

电力企业信息化项目的需求难落地主要体现在项目建设方和项目承建方之间的信息沟通和共享存在不足，以及双方参与项目人员对业务系统、开发进度等的专业了解程度不够。

具体而言，信息化项目需求的落地过程中将涉及如下三个方面的问题。

1.1.1 建设方业务人员的需求统计困难

目前，信息化项目的主管部门在统计业务需求时存在客观及主观两个方面的问题。

（1） 客观方面，目前大型的信息化项目建设涉及众多业务及职能管理部门，存在业务众多、人员分布广泛、各部门业务人员对彼此系统不了解等问题，且大型信息化项目通常跨越较广地域，各个下属部门/单位实际部署条件与业务需求差异化较大，难以形成系统化的项目功能需求表以及对应的业务流程规划。

（2） 主观方面，由于企业内部的申请、立项、批复等节点流程缘故，信息化项目的实施周期通常较为紧张，尤其是需求阶段的工期极短，导致需求统计难以深入；同时也导致需求调研阶段只是抽每个单位的业务代表上来对业务进行评审，需求调研不透彻，不全面。此外，项目开发阶段的需求调研通常偏向规范制度，与实际业务有一定偏差。

以一个典型的信息化项目需求统计过程为例，令整个信息化项目的实施周期为[Ttotal，]同时用[Oiith objective]来表示其需求统计的最终目标，则需求统计阶段可表达为如下形式：

[max Ois.t. iti≤1?Ttotal] （1）

式中：[Oi]表示需求统计各个子阶段的最终目标，例如[O1]表示各地域各业务部门的详尽需求统计；[O2]表示考虑实际部署情况的需求统计汇总及系统化架构设计；[O3]表示各单位各部门业务代表对系统功能的充分知悉与评审；[?]表示系统功能需求统计占项目总实施周期的比例，由于主客观原因，[?]通常较小（例如仅为20，甚至50），导致需求统计的深度及广度均存在不足。

1.1.2 项目承建方对需求理解存在滞后与偏差

目前项目承建方对电力信息化项目的需求了解主要通过需求调研及与项目建设方沟通，由于其对建设方的业务系统并无实际的使用体验，导致最终得到的信息化项目需求统计表与实际需求存在一定偏差。

同时，由于业务部门的流程及信息化需求均会随着时间变化，项目承建方无法及时了解相应的变更背景及缘由，因此其对项目需求的理解将亦存在一定的滞后性。

1.1.3 项目建设方业务部门参与力度不足

目前电力企业中，信息项目建设的主导部门通常为信息部门，业务部门负责配合及参与。然而在需求调研阶段，业务部门反馈的通常为功能性需求，并无直观清晰的概念对信息化项目建设的最终目标进行指导，导致项目建设方业务部门的需求统计困难、已统计的需求质量不高，难以对项目需求分析进行有效指导。

1.2 進度及质量难控制

1.2.1 项目建设单位对信息化项目缺乏有力管控手段

由于大型的信息化项目建设周期长、牵涉业务部门多、子系统多，导致信息化项目建设的进度规划难以编制，项目实施进度因部门协调、实际部署环境等多方面原因出现滞后、失控，导致信息化项目的进度无法实现较细粒度的管理。

1.2.2 项目建设单位对项目质量无法有效监管

由于目前的信息化项目牵涉业务部门众多，业务逻辑关系复杂，且项目建设单位的主管部门对信息化项目的建设成果无法实现全局、系统的把控，由此亦无法对项目质量进行实时有效的监督。

1.3 成果难扩展

成果难扩展主要体现在目前的信息化项目缺乏对下一阶段的建设规划，导致当前的开发工作难以扩展至后期功能，同时亦无法灵活选择项目承建方；此外，信息化项目成果的交付物通常涉及大量的设计文档以及数以万计行的源代码，难以实现真正意义的项目成果移交。

1.4 项目难评估

项目难以评估主要体现在信息化项目竣工验收后的试运行阶段以及投运阶段，目前的电力企业缺乏对该项目的投入产出比分析，功能及性能分析，易运维度分析等系统的后评估机制，从而限制了利用该信息化项目管控经验为后续大型信息系统的建设提供参考借鉴，以及限制了对相关项目承建方的客观评估及约束。

2 层次化的全生命周期管控机制

针对上述问题，提出了针对电力企业大型信息化项目层次化全生命周期的管控机制。通过引入分层化管理，使得各层分工明确且有序开展，将项目实施所必须的人员分工、部门协调、需求统计等限制在各自所在的层级中，实现扁平化的层次管控；同时，引入基于后评估机制的信息化项目全生命周期管控，实现对特定项目的投入产出比及对应项目承建方的有效评估与约束。

下面将从总体架构、层次化管控以及后评估机制三个方面展开分析。

2.1 总体架构

层次化全生命周期的管控机制的架构示意图，如图2所示。包含目标层、原则层、执行层三个层级。位于最顶层的目标层为对于信息化项目的层次化全生命周期管控；位于中间层的原则层则为具体的需求分析、进度及质量管控、成果扩展及项目后评估等实施原则；位于最底层的执行层则为具体的实施路线，包括统计、分析、跟踪、投入产出比等。

2.2 层次化管控

层次化管控的实质是在特定的信息化项目实施过程中，为了实现精细化的进度及过程管控，将各个管理对象按照不同的管控需求进行分层；每个层次设定对应的需求调研、设计、计划、组织、控制、部门间协调机制，并分配对应的人员、权限等资源，从而实现各层级的管控流程优化。

2.2.1 需求分析

需求分析层主要涉及信息化项目的需求统计、需求跟踪以及需求更新等内容。其涉及业务的调研、业务需求的建模、需求的转换分析。

需要注意的是，在需求分析过程中，必须要保证业务部门全过程的积极参与。除了需求的调研与确认外，信息部门需积极与各个业务部门沟通，在各业务部门的配合下，将抽象、不直观的描述性业务需求转换为可直观表达的、界面化的信息化系统原型，使得业务用户能够提前直观地得到该信息化系统的用户体验，进而对其功能需求、界面需求以及其他要求进行调整与确认，由此保证项目目标与最初业务需求的差异性保持在最小的可控范围之内。

此外，在完成初步的需求调研及确认后，项目承建方与业务部门仍需保持沟通，就系统呈现的最终形式进行反复确认，同时密切关注可能发生的业务功能需求增加、流程变更及其他非可控事项。

2.2.2 进度及质量管控

进度及质量管控层主要涵盖进度计划、进度跟踪以及交付物审核等内容，主要涉及基于信息化项目需求分析及调研基础上的系统设计与开发。

项目建设方一方面要配备专职的技术人员对项目的实施进行密切跟踪及监督，例如对项目承建方的进度、绩效等信息进行实时的收集、统计与发布，并根据实施效果及时反馈调整绩效目标的合理性。

另一方面，项目建设方要定期（例如每周、每月、每季度）采集项目的实际实施进度，并与项目计划进行比对，在出现进度偏差的地方利用红灯标识，了解进度偏差原因并及时沟通协调，避免出现项目进度失序、滞后的情况发生，并最终以可视化进度表格或扇形图的方式将项目进展的实时进度呈现给决策者。其中，进度偏差可利用下式计算：

[ξ=+green， ξc>ξp0orange， ξc=ξp-red， ξc<ξp] （2）

式中：[ξc]表示当前的项目进展；[ξp]为计划项目进展。若当前项目进展超前于计划进展，则进度偏差为“+”，亮绿灯；若当前项目进展同步于计划进展，则进度偏差为“0”，亮橙灯；若当前项目进展滞后于计划进展，则进度偏差为“-”，亮红灯。在实际执行中，可基于式（2）对项目进度进行逐周、逐月、逐季度进行偏差更新，连续的红灯时将意味着该任务需要组织协调会对进度偏差原因进行分析与管控。

需要注意的是，信息化项目的需求分析阶段与进度及质量管控阶段二者息息相关、相互影响，组成了密不可分的整体，决定着信息化项目的实际实施情况，具体如图3所示。

图3 需求分析与设计开发阶段性管控

由图3可见，在整个信息化项目的实施过程中可建立从业务领域到项目建设领域的映射，包括对应主体的映射（业务领域为各业务归口部门，建设领域为项目承建方），业务流程到项目功能需求的映射（每项具体的业务将映射到对应的业务功能，涵盖相应的接口、界面、输入/输出、指标等）。

2.2.3 成果扩展

成果扩展层主要包括信息化项目的总体规划路线以及成果模块化交付等内容。由于电力企业信息化项目的流程周期长、开发工作量大、涉及协调沟通部门众多，在项目实施前制定科学的、合理的、可落地的项目总体计划及建设技术路线将非常有必要，在每个进度计划中需要明确对应的里程碑计划、计划时间节点、配备的人力及其他资源、实际的开始及结束日期以及当前进度的红绿灯状态，如表1所示则为一个典型的进度管控表。

2.3 项目后评估

项目后评估层主要包含信息化项目的投入分析、产出分析以及功能/性能验证分析。在电力企业信息化项目的后评估中，尤其要注意以下几点。

2.3.1 信息化项目既定范围

由于电力企业的信息化项目在启动时，仅给出较为模糊的描述，且随着项目开展，项目的范围均会发生一定程度的变更，由此使得项目最终的交付成果亦随之变化。因此，在项目后评估阶段，务必要针对调研阶段的项目需求，由对电力业务系统相关知识了解并具有充分管理经验的专家对项目最终的交付成果进行验证分析。

2.3.2 信息化项目全过程评估

由于信息化项目并非简单的“交钥匙工程”，在实施过程中的阶段性进展及交付物均需要电力企业的充分参与、确认，且其参与效果由参与人员的技术能力水平决定。因此，在项目后评估阶段，务必要组织电力企业内部的技术骨干力量对项目全过程的阶段性交付物进行精细化验收及评估，从而实现对项目承建方执行能力的客观评价。

2.3.3 对比分析评估

在确定了电力企业信息化项目的后评估总体指标及阶段性指标的基础上，通过对比分析该项目实际实施过程与后评估指标的吻合程度，实现对项目实施效果的量化评估。

具体而言，可针对信息化项目的范围、成本以及进度等信息，定义对应的计划值[P、]实际价值[V]以及实际成本[C]来动态反应成本及进度方面的计划与实际之间的偏差值。具体而言，定义成本偏差[CV]为：

[CV=V-C] （3）

定义进度偏差为：

[PV=V-P] （4）

得到的后评估分析表格如表2所示。

3 结 语

随着信息化建设的逐步深入，电力企业的信息化项目已经呈现周期长、工作量大、任務多、参与人员多且杂、跨部门情况增多等特性。本文针对目前信息化项目建设管控中存在的质量管控力度不足、项目开发效率低、可扩展性差、缺乏全生命周期规划的问题，针对性地提出了层次化的全生命周期信息化项目管控机制。该机制首先将信息化项目建设按层次进行划分，并在每一层引入针对性的管控措施；其次采用基于后评估机制的全生命周期管控，及时反馈目前信息化项目成果对下一阶段的意义及项目承建方的评价，从而避免信息化项目进度的滞后及失序、项目交付成果质量差且无法扩展、对信息化项目承建方约束力较低等问题，为电力企业大型信息系统的建设提供了有效管控手段。

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