国企绩效考核的现状与问题

◇万莉华

国企绩效考核的现状与问题

◇万莉华

当下我国的国有企业虽然重视绩效考核，但暴露出来的问题也很多，本文结合国有企业绩效考核的现状，对此展开探讨。

国企；绩效考核；现状；市场环境

市场是一把双刃剑，既可以给企业的发展创造机会，也可以给企业的发展造成威胁，因此，顺应市场变化，把握市场环境，是企业发展生产必要的前提条件。企业要想在不断变化的市场环境中给自己创造有利条件，首先就要解决人力资源管理的问题，提高人力资源的工作效率，调动人力资源的积极性和创造性，挖掘潜力，加压负重，开拓创新。绩效考核是企业人力资源管理工作中一个行之有效的重要手段，如果对这种手段能很好地加以利用，就可以使之在激发员工动力、增强企业活力、提升企业市场竞争力等方面发挥显著功效。改革开放后的三十多年来，国有企业在市场环境下进行了一系列的创新改造，取得了很大的成绩，但是问题的存在也相当严重，对此，很多学者都认为人的因素才是保证改革进一步发展的关键因素，只有人事制度改革成功了，完善了，企业的发展才能顺利进行。企业人事制度改革的重要内容之一就是绩效考核制度的改革和完善，特别是对于国有企业来讲，绩效考核的管理方法在管理企业员工方面所发挥的作用更为明显。但是当前我国许多国有企业绩效考核的落实情况却不容乐观，领导不重视、宣传不到位、员工不理解、目标不明确、标准不统一、体制不健全、考核结果反馈不畅等等，使国有企业的绩效考核措施非但没有取得预期的效果，有时甚至还会使员工产生抵触情绪，分散了员工人心。在现代企业管理工作中，由于“人本主义”观念的逐步发展，人力资源管理已经成了主导国有企业深入改革的核心，科学合理的绩效考核可以显著提高企业的生产效率和市场竞争能力，增强企业的团结精神，使企业能够更加从容地面对变化复杂的市场环境。

一、绩效考核释义

绩效考核的目的是要提高组织的整体绩效，通常是由一定的人对组织或组织员工所做的工作进行的考核。通过绩效考核，一方面可以使被考核员工对自己的工作表现有一个正确认识，另一方面还可以在企业和员工之间架设一座沟通的桥梁，使员工与企业的方向目标保持高度的一致。从我国目前国有企业的绩效考核现状来看，考核制度的确立是没问题的，但是对考核结果的应用却不尽然。其中一部分企业已经很好地利用了绩效考核的结果，逐步走上了规范化的考核道路，企业与员工之间达成了方向的一致和发展的同步，员工的创造力得到了有效地发挥，企业的经济效益也得到了有效地提升；也有一部分企业正在着力完善绩效考核机制体制，正在朝着规范化的方向迈进；还有一部分问题企业在绩效考核方面的表现就相当滞后了，这些企业考核目标不明确、方法不妥当、缺乏有效地沟通和反馈渠道等等，这种情况目前在国有企业当中并不是少数。我国国有企业的绩效考核水平之所以参差不齐，是有其历史渊源的。在建国后的企业发展史上，我国一直沿用的是前苏联时期的计划经济体制，并没有在企业设置绩效考核方面的监督管理机制。到了十一届三中全会后，国家对经济建设工作越来越重视了，这时绩效考核的观念才开始在企业人事管理中渐渐浮出水面。因此，绩效考核的管理方式在我国起步的比较晚，与国外发达国家相比较，不论是在理论上还是在实践上都会有很大的欠缺。这种情况一直延续到上个世纪九十年代的时候，这种考核的管理模式在我国国有企业当中才有了较为完善的雏形，才开始发挥出在考察员工工作业绩方面的作用。

我们通常所谓的企业绩效考核，主要就是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，首先对企业员工的行为及取得的业绩进行的评估，然后再依据评估的结果对企业员工的行为予以正面的引导。这是企业绩效管理中的一个环节，也是一种手段，在企业中常用的考核方法有关键绩效指标考核法（Key Performance Indicators）和360度绩效考核法（360°Feedback）等。绩效考核作为一项系统的人力资源管理工程，其内容包括企业的战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等，其目的是发挥企业人力资源的作用，增强企业的综合实力。绩效考核最早起源于英国，美国紧跟着效仿，在英美两国取得了这种管理方式的显著成效后，西方国家随后也纷纷效仿，相继建立了这种先进的管理体系。绩效考核有利于在企业管理中优胜劣汰，奖勤罚懒，激发组织员工的创造力。绩效考核在实际的执行中要遵循这样一些基本原则：公开性原则，即要让被考评者了解考核的程序、方法和时间，保持考核的高度透明；客观性原则，即考核要以事实为依据，防治因个人情感因素造成的主观臆断；开放沟通原则，即考核者与被考评者要通过沟通的方式解决被考评者工作中存在的问题；差别性原则，即不同岗位工作人员的考核内容要区别对待；常规性原则，即要将考核作为常规性工作纳入组织的日常管理之中；发展性原则，即要明确考核的目的是促进组织和成员的成长；立体性原则，即要保持考核结果的可靠性和有效性，和及时反馈性原则，即为了不影响被考评者绩效的提高，考核者要及时调整和修改考核措施。

二、国企绩效考核存在的问题

当下国有企业绩效考核中存在的问题是多方面的，其主要表现形式有：

（一）领导不重视

领导不够重视是困扰国有企业绩效考核工作的首要问题，企业中的很多主要领导、甚至是高层领导通常都不会把绩效考核作为企业发展的战略内容来看待，在年度绩效考核中常常是应付了事，根本不去考虑绩效考核的重要作用和重要意义，把考核当成了简单的工作评价。还有些企业领导受官僚主义和本位主义做派的影响，在考核中徇私情、拉关系，把绩效考核当成了稳定人情关系的手段而不是提升企业经济效益的手段。领导层面的不重视，严重地影响了绩效考核所应发挥的作用。

（二）宣传不到位

前面曾提到，受历史原因的影响，绩效考核在我国起步比较晚，由于没有有力的宣传引导和广泛的普及教育，因此，许多国有企业的管理者在这方面的观念还很落后，对绩效管理在企业管理中的重要性认识还比较滞后，甚至肤浅地认为绩效管理只是用来约束员工的工具，顶多也就是可以帮助管理者调整原来的薪酬分配方案，因此在实际执行中只注重制定的设立，而忽视了宣传引导，没有把绩效考核的优越性和深远意义渗透到企业的广大员工之中，因而也就无法为企业广大员工接受和认可。

（三）员工不理解

由于缺乏正确的宣传引导，国有企业员工对于绩效考核大都存有不同程度的误解或者是抵触，其中不乏有人认为搞绩效考核其实就是领导借机加强对他们的管理，增加他们的危机和压力，如果考核不通过，就有可能被领导“炒鱿鱼”。而且，在国有企业的很多考核工作中，也常常简单地把考核划分为合格、良好、优秀三个等级，考核者也往往是根据自己的印象和主观判断对被考核者进行评分，因此无法做到使考核结果让被考核者心服口服，错失了考核的初衷。

（四）目标不明确

在企业中实施绩效考核的管理方式，目的就是要对员工工作结果和行为进行督查，发扬员工工作中优秀的一面，改进工作中不足的地方，以通过提升员工工作绩效的途径来促进企业整体绩效的提升。然而在当前国有企业的实绩考核工作中，却缺乏明确的考核指导目标，考核指标的设置也不客观，这就使绩效考核的指导思想和考核程序不宜被员工接受。很多企业干脆把绩效考核结果变成了给员工发放薪酬的唯一标准，这种考核目标的偏离很容易使企业的绩效考核演变成“薪酬考核”。绩效考核目标的不明确使企业员工更加无所适从。

（五）标准不清晰

在现有的很多国有企业中，由于对绩效考核标准设计的不清晰，因而考核者也就没能得到客观的考核结果，考核者通常所能获得的只是一种感官上的直觉而不是员工实际上的工作绩效，这就导致了考核结果不全面、不客观、不公平等问题的出现。一个企业的工作绩效评价标准应当建立在这个企业员工的实际工作表现基础之上，只有这样才能保证绩效评价标准与员工的实际工作表现的相一致。

（六）体系不统一

由于国有企业大都规模庞大，机构臃肿，部门众多，管理人员复杂，下级分公司、分厂、分项目部等部门林立，并且各个下级单位与上级管理部门之间以及下级单位与下级单位之间的工作流程、工作内容、工作时间、工作性质等等也各不相同，因此，各个部门、各个下级单位制定的考核办法也五花八门，不尽相同，有的生搬硬套，有的流于形式，有的以偏概全，有的形同虚设等等，可谓是“各具特色”。这种考核体系的不统一，使得同在一个企业的员工却不能享受同样的考核标准，其所带来的弊端和负面影响由此可见一斑。

（七）效果不反馈

对绩效考核结果不进行及时有效的反馈，这几乎是所有国有企业绩效考核的通病。个中原因，一方面是因为考核工作流程的走过场，根本就没有获得客观的考核结果，无法给员工反馈；另一方面是因为考核者出于主观上或者是客观上的原因，有意识地将考核结果隐瞒不报，考核成为了一种权力寻租的行为，被考核者无从知道自己的考核结果；此外，还有一方面的原因，那就是考核者由于自身素质和水平的原因，对考核结果的意义和重要性无法认识和理解，因而也就无法向员工反馈如何在下一步的工作中进行调整。

总而言之，目前我国的许多国有企业在绩效考核工作中还存着这样或那样的问题，这与市场经济环境的发展要求是极不适应的，必须尽快尽早予以解决。

[1]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛，2007(04).

[2]刘玉.基于共同沟通视角下的绩效目标设立的探讨[J].现代商业，2014(17).

[3]毛静雷.浅谈有效运用绩效考评成果的意义[J].人力资源管理，2013(03).

（作者单位：中国平煤神马集团焦化事业部）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.06.035