探究培训学用转化中的相关方职责

梁文俊

（石油化工管理干部学院，北京 100012）

企业培训项目是否创造价值，取决于学员是否把所学的内容转化为日常工作，并以此来改善个人和组织的绩效。无论学习内容多么深刻，如不能应用于实际工作中，培训也只是白白浪费企业的资源，最终化成沉没成本。

学用转化是培训价值链中最薄弱的环节，其根源是责任不清晰：业务部门管理者认为，培训是培训部门分内的事，与己无关，他们没有意识到自身在培训中扮演着不可或缺的角色；培训者认为培训后的转化工作不属于他们的工作职责范围，培训者的责任是确保有效传授课程目标的内容，但之后发生的事情不是他们所能控制的，那是业务部门的职责；学员认为学习结束了，培训任务就完成了，该回到工作岗位上好好工作了。

事实上，如果项目失败，首当其冲的是培训部门，在解决学用转化这个问题上，培训机构应该发挥领头羊的作用，积极协调培训利益相关方，加强培训生态圈建设，提高学用转化效率。

1 明确培训部门在学用转化中的职责

培训机构是培训成功的最大受益者，理所当然地应该在学用转化过程中发挥更大的作用，积极推进培训生态圈的建设。

1.1 积极推动业务部门履行培训职责

业务部门是学用转化成败的关键部门，其作用无可替代，这是培训从业者的共识。但关键问题是如何让业务部门意识到他们应该在学用转化中扮演的角色，并且愿意为此付出努力。培训部门在以下三个环节还可以做得更好：

其一，需求调研环节与业务部门达成共识。需求调研环节是深度接触业务部门的最佳时机，培训者应该借此机会向业务部门介绍现代培训理念，重新定义培训的“终点线”，共同确定业务目标及其实现途径，协调学用转化阶段的责任共担机制，并获得业务部门的承诺。

培训存在的意义是为企业创造价值。企业投资于培训活动，其目的归根结底是为了改善员工行为，提高组织绩效。培训可能产生大量的非经济成果，比如更新观念、开拓视野、补充知识等，但这远远不够，如果不能将知识和技能应用于工作中，从而提升工作绩效并有助于企业获益，那么培训就是失败的。

培训不是一次活动，请几个知名的专家学者讲讲课，课程结束了就意味着整个培训项目完成了。培训是一个持续的过程，培训的“终点线”不是课程结束，而是课程结束之后将学习转化为工作绩效。

其二，学用转化环节帮助直线经理提升辅导技能。正式培训结束后，学员回到工作岗位试图应用所学的知识改进工作绩效，学用转化即将发生。在学用转化环节，直线经理的支持和辅导至关重要。但有一些管理者不愿意采取进一步行动鼓励下属应用学习内容，究其原因是对自己的教练技术和辅导技能没有信心。培训部门可以通过以下三个方面帮助管理者提高辅导技能：

一是帮助管理者了解学员的培训内容。培训项目负责人必须通过有效途径让管理者充分了解下属所参加培训项目的培训内容、培训目标、业务收益以及学用转化阶段的相关安排，让业务部门的管理者意识到培训将给企业带来的收益，以及支持学员学用转化的重要意义。

二是通过培训提高管理者的教练技能。培训部门可以在一些相关的培训项目中开设教练技术课程，帮助管理者掌握教练技术，改善领导风格。在辅导学员进行学用转化过程中得心应手，在帮助学员的同时自己获得成就感。

三是制定明确的辅导流程。培训结束后，培训项目负责人可以为学员的直线经理提供简短、具体的辅导流程模块，包括关键节点和主要任务，同时鼓励学员回到工作岗位后尽快与直线经理会面，汇报学习收获和今后的应用规划，并提交自己的行动计划，以利用直线经理提前做统筹安排。

其三，培训总结环节复盘培训过程。在培训调研阶段与业务部门共商培训“终点线”，并在此节点召开培训总结会，复盘培训过程，让每个学员回顾自己的目标、成就和收获，邀请直线经理点评学员的绩效改进情况。如果能够实现当初设定的业务目标，业务部门就会不断增强对培训部门的信任，推进培训生态圈建设进程。

1.2 引导学员学用转化

培训部门是培训项目成功的最大受益者，所以培训部门应该主动协助业务部门承担引导学员学用转化的责任。

一方面，定期提醒学员落实学用转化计划。提醒是最简单有效的绩效支持手段，确保不会遗漏重要的环节或事情。培训结束学员回到工作岗位后，培训部门应担负其训后提醒的职责，为学用转化制定一份清晰的训后活动日程表，在接下来30天、60天、90天、120天，学员需要完成哪些任务、提交哪些学习成果等。培训项目负责人按照计划安排，定期通过电子邮件、电话、学习社群等多种形式提醒并检查学员行动计划完成情况，摸清转化中遇到的新问题和需要的帮助，与相关专家联系，给予学员需要的帮助。

另一方面，为学员编制学用转化任务清单。为了有效地将培训所学内容进行学习转化，在正式培训课程结束前，首先要为学员制定一份清晰的训后活动日程表，这样就可以避免让学员感觉“培训课程结束了，学习的任务也完成了”，也能够强化组织中学习转化的氛围。培训后安排一些不间断的学习活动，能够强化学员对学习转化的持续认知，有助于新知识和新技能的持久保持。这些活动包括：

一是分享培训中关键主题或培训课程的概要。培训结束时，给学员布置一项任务：把对培训中某个关键主题的感悟或者培训课程的概要与同事分享。该做法的好处之一，就是能够在更大范围内分享传播培训的内容。更重要的是，当学员在分享所学心得或向他人教授所学到的知识时，其实他正在进行神经心理学所称的“精细复述”的过程，从而使学员能够进一步巩固所学内容。

二是定期递交阶段性报告，总结学用转化的体验。这种报告类似于其它业务部门的个人和项目团队就业务进程所做的定期汇报。该做法的好处在于可以帮助学员加强学用转化的主动性，他们会依据培训项目中设定的目标而努力。因为如果只要求学员设定转化目标，但不要求汇报目标完成进度，会使整个目标设定变为空谈。

三是重新召集学员交流学用转化经验。如果时间和预算允许的话，那么重新召集参与培训的学员一起讨论所学内容和学用转化的体验，对巩固和转化都是非常有效的，特别是让学员以报告的形式分享他们取得的进步、遇到的困难以及他们在克服困难的过程中获得的体验等。这些体验对其他学员会产生很好的借鉴和鼓舞作用。如果无法将所有人聚集在一起，那么利用远程教育平台、视频会议等也能产生很好的效果。

1.3 改进培训质量控制流程

既然与业务部门就培训理念达成了共识，就意味着培训部门向业务部门做出了承诺。培训部门必须信守承诺，提高项目运营效果，将培训转换成可以计量的商业成果。

一方面，重新构造培训价值链。培训价值链的基本逻辑是：聚焦企业面临业务问题，确定培训主题；组织开展培训，培训结束时形成行动计划；落实行动计划，实现学用转化；评估业务效果，呈现培训价值。培训价值链中包含四项基本活动，即聚焦问题、组织培训、触发行动、提升绩效。这四项基本活动按培训的时间序列分为三个阶段，即培训准备阶段：完成需求调研，制定培训目标，达成培训共识；培训实施阶段：完成方案设计，组织培训实施，形成行动计划；学用转化阶段：建设培训生态圈，落实行动计划，评估培训价值。

培训部门应该根据培训价值链重新梳理项目运作流程和质量控制手册：通过需求调研聚焦业务问题，设定业务目标、行动目标和培训目标；围绕业务问题设计开发培训方案，使所有的知识输入紧紧围绕核心问题，并输出解决问题的组织策略和个人行动计划；学员带着解决问题的行动方案回到工作岗位，并践行行动方案，提高个人和组织绩效。

另一方面，为学用转化提供绩效支持。学用转化离不开教师的绩效支持。学员通常都希望与授课教师保持联系，因为他们觉得讲师拥有卓越的专业知识，对问题有着深刻的理解，所以讲师的观点和建议在培训中会得到学员的尊重和信任。但大部分讲师与学员的沟通止于课程结束，并没有承担支持学用转化的职责。

为了推动讲师提供持续的绩效支持，需要重新定义讲师的角色，他们不仅仅需要承担课堂授课任务，还要在训后跟进阶段帮助学员完成学用转化。换而言之，每组学员应该配备专门的讲师指导学用转化。这就意味着培训机构要减少培训项目，讲师要减少上课时间，将更多的精力投入到训后学用转化中去。

2 明确业务部门在学用转化过程中的职责

业务部门的管理者在学用转化阶段发挥着不可或缺的关键作用。美国学者兰卡斯特、迪米连和卡梅伦最近一项研究成果表明：“管理者在培训前、培训中和培训后的表现，对培训转化起着关键影响”。布罗德和纽斯特罗姆1992年的另一项研究发现，所有促进学用转化的策略中，训前业务部门的参与排在第一位，训后业务部门的参与排在第三位。由此可见，业务部门必须肩负起相应的职责才能确保培训项目的成功。

2.1 成为培训业务的参与者

管理者的态度对学用转化的成败起着关键性的作用。管理者必须意识到自己在学用转化过程中扮演的角色，并真正参与到培训工作中来。培训开始前，管理者就要与下属进行一次简短、期望明确且结构清晰的沟通与会谈，让受训者明白培训的重要性以及领导的期望；培训结束后，学员回到工作岗位，业务部门就要担负起督促和监督作用，发挥他们的监管、督促、考评作用，为其学用转化提供转化环境和其他的转化条件，确保培训效果真正落地，真正促进了员工的实际工作。

2.2 成为学用转化的推动者

业务部门主管应关注那些刚刚受过培训的员工，与他们共同讨论如何将学习成果尽快应用到工作中去，一起讨论学用转化目标和行动计划的可行性，需要组织提供的帮助，并让员工定期汇报阶段性进展情况。

业务部门应该采取激励和强化手段，对培训后工作态度有明显改变、工作效果有明显提升的员工给予表扬和物质奖励，以此激励所有员工重视培训对工作的促进作用。

2.3 成为学用转化的支持者

业务部门应该积极倡导和鼓励受训员工将培训中所获得的知识和技能应用到工作中去，并尽可能创造条件，为员工解决学用转化需要的各种资源。当学员在学用转化过程中遇到困难或挫折时，管理者通过观察、倾听、鼓励、提问、反馈等手段，激发学员发掘自己的潜能，将已掌握的技术、资源和创造性等最大限度地发挥出来，探求更多的可能性，克服困难和挫折，最终实现学用转化，提升组织绩效。

为了让管理者积极主动地参与到学用转化过程中来，培训部门需要让管理者了解项目目标，以及项目给企业带来的价值；并通过培训生态圈的建设让管理者意识到自己在学用转化过程中承担的辅导责任；通过管理者培训项目让更多的管理者掌握教练技术，让他们相信受过专业训练的教练型管理，在帮助学员实现培训价值最大化方面更具有优势。

3 明确学员在学用转化中的职责

学员是学用转化的行为主体，也是学用转化的最大受益者。因此他们应该扮演学用转化的发起者，而不应该充当学用转化的被动执行者。在学用转化环节，学员必须承担起自己的责任。

3.1 明确员工学习责任

当要求员工参加某个培训项目时，就应该告知他们，培训也是一种投资，是投资就要追求投资回报率，所以学员有责任将所学内容进行学习转化和应用。那些参加培训，却不愿意在工作中进行应用、并没有改进原有工作的人，在以后的培训与发展机会中，将会被排除在外。

当学员回到工作岗位后，努力应用新学习内容时，同事的反应将是学用转换重要影响因素。如果同事同时接受了相同的培训，则大量的新知识能够得到应用，并在应用中获得强化，这种情况就创造了集体能量。让同一工作单位或同一工作部门的人同时接受相同的培训，将创造一种友好的环境，在该环境下学员能够相互支持，强化彼此的知识应用。

3.2 制定学用转化目标

在培训项目刚开始的准备阶段，就要考虑学用转化目标。因为这个时期帮助学员培养学习的意愿比较容易，如学习动机、学习认同、学习价值等。应该鼓励学员与业务主管见面，讨论本部门目前工作中存在的主要问题，带着哪些问题去参加培训以获得专家的指导和同学的帮助。在培训结束前，制定详细的学用转化目标，并提交项目负责人和业务主管。让业务主管知道学员的转化目标并进行审核，可以提升学用转化目标的质量。这是因为，如果学员知道转化目标要交给他们的上司审核，他们会更加关注如何完成目标，学员的直接业务主管在某种程度上决定了学员能否真正做到“学用转化”，因此，不仅需要告知主管培训项目期望达到的业务目标，也要让他们知道此次培训会对员工带来什么样的价值，以便他们可以为学员提供学用转化的辅导。

3.3 制定行动计划并予以实施

目标对于学用转化来说非常重要，但是，光有目标，没有行动计划是不行的。所以，学员在制定学用转化目标后，还需要制定清晰且可行的行动计划，包括如何应用所学、如何实施计划、何时汇报进度及达成什么结果等。培训结束后，学员应该带上学用转化目标和行动计划，与业务主管进行沟通，探讨转化过程的相关问题以及需要主管提供的帮助。行动计划确定后，学员应该严格按照计划实施，在规定时间内完成。