以人为本 推动专卖店营销体系化

冯建峰

专卖店是传统零售业态的组成部分。虽然互联网技术在飞速地发展，但是各大品牌的专卖店营销与互联网的融合只是停留在单店管理和对外推广上，全面的融入移动互联的动作进展不大。专卖店的营销面临两个大问题，一是吸引客流实现销售的问题，二是系统化管理问题。

品牌商推动专卖店体系化的乏力

专卖店作为个体，并不被品牌商所掌控，而代理商自己对于这个渠道的资源投入明显不足。由此可见，多种原因使得目前的专卖店仍处于较为散乱落后的营销管理层面。尤其是在移动互联对市场营销推广产生非常大的影响之后，进入传统终端的人流减少了。这时候，是被动的等待销售规模的下降，还是融入互联网，将线上的客户引流到自己的实体店面中，实现精准营销，这都是专卖店体系化的重要内容。所以，专卖店的体系化是建立在移动互联技术基础上的平台化管理，尤其是引流工作，要通过先进的工具发现客户的需求，进而满足客户的需求。让客户体会到平台的专业性，便捷性，最终提高平台的粘性。

借助移动互联网技术，推动专卖店营销前台推广和后台管理的体系化，将是渠道升级和再造的核心内容之一，应该是品牌的渠道战略重点，也是一个迫在眉睫的工作。

专卖店是品牌渠道的组成部分，因此，专卖店的体系化进程，实际上对于品牌的渠道管理提出了很高的要求。从品牌商的渠道战略角度看，将专卖店的管理和营销体系化与互联网结合，无疑将提高整个专卖店系统的效率，提高管理水平。但是，从实际操作看，虽然是借助互联网技术实现渠道的升级和再造，但却需要具备专卖店渠道管理和互联网技术或者是电商都有丰富经验的专业管理者，才能胜任这个工作，或者说才能真正有效地推动这个工作。实际上，大多数品牌的专卖店渠道管理者的电商经验不足，懂电商的人肯定不去管理传统渠道。这就是品牌商推动专卖店营销体系化的最大瓶颈之一。因此，各品牌专卖店在推动营销体系化的过程中，要么是品牌商提出了一些计划，但却迟迟无法落地，或者进展缓慢，或者是样子工程；要么就是代理商被市场逼着自己去摸索經验，各自为战。

对于品牌商来说，某个区域或者代理商的专卖店体系化都只是一个点，都是量变。只有品牌的所有专卖店都实现了升级才能成为一条线，才能产生质的变化。

代理商推动专卖店体系化的潜力

在移动互联的背景下，实现专卖店营销体系化必须借助移动互联技术才能实现，即将信息化的营销工具植入到每个专卖店中，实现传统营销与移动互联网的无缝连接，使得整个专卖店体系营销管理工作全面升级。例如，以往专卖店的管理与实际的销售是脱节的，很多数据都是不太真实的，主要是因为忙的时候导购员只顾销售，无暇顾及数据的整理上传。而使用了系统化平台之后，所有的销售都能够实时地反映在后台中，老板和管理人员可以随时掌握整个渠道的动态，销售额是多少，来了多少顾客，多少人进店扫码关注了店面，咨询了哪些问题，卖出去了哪些型号的产品等等。同时平台直接生成大数据，省去了很多数据整理工作。

其中，商家在品牌、产品线、渠道布局、话语权、优秀人才与资源、服务体系方面是有很大的优势或核心竞争力的，但在“连接”与“内容”方面很多实体零售商比较弱，导致自主营销与流水线式工作体系相对较差。比如用户与商家的连接；用户与门店的连接；用户与导购的连接；用户与设计或配装维工程师的连接；用户与所需专业知识信息的连接等。再例如，大多数店面都只有品牌商的统一彩页资料放在店面里，一旦通过互联网与消费者交流，就缺乏文字性的内容，更没有适合自己的文字和图片等适合放在网上做宣传资料。在相应的引导下，收集和整理以往的素材，向品牌商索取更多的书面资料，制作适合自己营销策略的图文资料等，是专卖店营销系统化的第一步。

另外就是后台管理的问题。以往专卖店都是各自为战。各个店面每天将销售数据输入后台系统，或者是点对点传输给上级管理人员，店与店之间的销售数据是看不到的。而专卖店的移动管理平台上线后，可以实时看到每个店面的销售数据。店面之间除了销售额的竞争以外，营销动作上的比拼也更加直观。例如，哪家店今天的粉丝量增加最多，哪个店收到的定金最高，哪个店面推出的活动最有亮点，等等，这些都会被实时反映到平台上。高层管理者还可以根据公司的销售进度，制定每个月店面之间的PK项目。有的店面因为地理位置得天独厚，在销售额上是无敌的，但如果制定其他的PK项目，其他的店面可以显示出自身的优势，如转化率，业绩增长率，重点型号配套率等。所以，专卖店营销平台使得竞争更加公开透明，当竞争公开了之后，大家变得更加有动力，更加主动。

同时，技术使得很多以前无法实现的工作变得简单。例如，关联推荐销售的转化。公司一个职员推荐的客户在平台上实现下单购买之后，平台可以清晰地做出判断，并给予该员工一定的销售奖励，使得全员营销变得简便易行。再有，消费者购买商品之后出现使用上的问题需要咨询，一般都是打400服务电话。有了微信关注之后，顾客可以通过这个平台随时咨询，还可以拍照等，让问题解决的效率更高。另外，传统卖场的辐射力一般在3～5公里左右，再远的地方的顾客就很难抓住了。而通过扫码关注之后，因为店面的所有活动都会被这个顾客收到，距离已经不再是店面营销的难点了。一旦店面的辐射范围扩大了，那么原来的店面布局很可能被打破，原来需要10家店面才能全面覆盖，很可能可以缩减成为8家。如果在销售规模并不缩减的情况下减少了2家店面，那么就极大地削减了费用的支出，提高了运营的毛利。因为，专卖店最大的支出就是店面租金和人员的费用。所以说，搭载了移动互联技术的营销平台不但会推动专卖店的体系化建设水平和效率，更可以使得有效面积店面做到无限营销。

以人为本 推动专卖店营销体系化

专卖店因为与消费者的零距离接触，可以让客户体验到产品的品质，服务人员的专业和敬业。但是不同的导购员与消费者沟通的方式不同；有的消费者在听了产品介绍之后，需要一个对比和思考的过程。如果让消费者通过移动互联与店面做后期的沟通，使得营销活动得以持续，转化率和成交率必然会提升。因此，将这些实体店的功能嫁接到营销平台上，通过网页或视频快速找到自己所想要的产品全面详实专业的介绍，让产品自己可以说话；让客户快速找到适合自己风格、预算、习惯的方案展示，通过电子书或精美页面或视频形象、清晰的让客户选择对比；提供消费者需要的产品选购/使用/维保/生活技巧、品牌认知、客户购物与使用评价等，实现平台与消费者的初期互动，进而吸引消费者进入店面。

我们知道，专卖店相当于一个零售卖场，与其发生关联的人很多，上至老板，销售总监，下到基层的导购员和安装工人，都是专卖店营销的参与者。因此，以人为本推动专卖店营销体系化建设，才能获得最终的成功。参与者中，哪个环节不给力，效果都不会很好。

从消费者的需求出发，将专卖店放在一个移动互联平台上，通过移动互联链接专卖店与消费者，这在前台看是营销工作，但是在后台则是体系化建设。

因此，专卖店的营销体系化首先要明确每个岗位人员的职责，他们想要的目标和结果是什么，要实现这些目标需要面对哪些问题，如何解决等。其中，我们认为最关键的是看老板。专卖店的营销体系化绝对是一把手工程。老板重视并参与了，推进的就快，效果就好。反之，老板认为这个仅仅是普通的工作，没有承担起自己应用的职责，而是推给下属的话，推进的速度就会慢一些，效果也会打折扣。可以看出，专卖店的营销体系化中，老板需要承担的责任包括，制定销售额指标、利润指标以及考核制度等基础工作。如果老板自己的本职没有做好，也不充分放权，专卖店的体系化建设进程就会相对缓慢。

有些专卖店老板早就意识到移动互联技术对专卖店营销管理升级的巨大推动作用，也务实性地上线了专业的营销系统。但是，大多数这类的管理平台都是通用性，在家电专业性方面比较欠缺。这使得代理商上线了系统之后，出现了很多问题。例如，在业务流程上，家电产品的售前售中和售后过程较为复杂。而通用性软件对这些业务流程了解的并不深入，在软件的设计上有很多需要后期完善的工作，代理商自己又没有软件技术开发人员，因此，与原有的管理系统磨合时间过长，软件应该发挥的作用也没有显现出来。

移动互联技术改变了每个人的生活状态，也改变了市场营销的惯性。因此，只有利用好移动互联平台和工具，才能让专卖店这个传统业态，焕发出不一样的神采。

单个的专卖店只是一个战士，体系化的专卖店则是集团军。因此，专卖店的体系化管理前期的后台建设相对是比较复杂的，工作量也是比较多的，但是一旦各个店面都理顺之后，就有厚积薄发的时候。因此，体系化的运营管理是专卖店实现从单兵作战到集团军的必经之路。