电力设计企业工程总承包项目经理培养与管理

王 传 东

(莒南县人民医院，山东 临沂 276600)

电力设计企业工程总承包项目经理培养与管理

王 传 东

(莒南县人民医院，山东 临沂 276600)

从四个方面对电力设计企业工程总承包项目经理培养与管理存在的问题进行分析，并从组织体系创新、职业经理人培养、建立健全配套机制等方面给出合理建议，为电力设计企业的工程总承包业务开展提供人才保障。

电力设计企业，项目管理，选拔培养，机制建设

近几年，世界经济增长乏力，电力建设市场总量相对减少，银行贷款收紧，民营企业投资积极性大幅降低，为电力项目市场承揽带来困难。在这种激烈竞争的市场经济条件下，国家出台一系列措施鼓励和促进民间投资，运用PPP、政府购买服务、“投融资+”等新模式，推动全社会投资平稳增长，非电业务领域投资呈现递增趋势，催生EPC/BT/BOT等多种建设模式，市场份额也在不断加大，为电力设计企业带来诸多发展机遇，电力设计企业主动适应“买方市场”，在以电网业务为核心，灵活运用PPP,BOT等多种方式，将“工程公司”作为企业长远发展的战略目标，大力发展总承包业务。在此背景下，电力设计企业在总承包业务开展过程中，推行项目经理负责制是实现向“工程公司”目标转型的有益尝试，对电力设计企业来讲具有重要的现实意义。

1 电力设计企业推行项目经理负责制存在的问题

1)传统的组织架构影响项目经理责任制的发挥。各电力设计企业原隶属于国家电网公司，2011年完成主辅分离，仍保留分离前相关组织体系，虽然，成立工程总承包部，但各部门相对独立，面对总承包任务时，相关人员由各专业部室的人员临时组成，项目完成后即时解散，面对较高的生产负荷任务时，难以满足总承包工程的设计任务，不能较好的体现出“以设计为龙头的工程总承包”模式的优势。

2)项目经理的决策权受到限制。目前，电力设计企业项目经理一般由工程总承包部门的项目管理人员担任，主要职责是协调公司、业主、地方政府之间事务，满足各方要求。项目经理由公司指派，不参与所承担工程的投标，奖金的分配，在项目的实施过程中，所需专业负责人和主要设计者由各专业所部门指派，项目团队的人员素质无法保证，这对提升总承包工程的设计质量、进度和投资三大控制的完成带来困难。同时，各部门对项目的设计方案的决策权和质量的控制权，项目经理没有足够的否决权，方案修改也容易受到各专业所(室)的阻力。

3)项目经理的选拔任用机制不健全。项目经理较少从外部聘任，主要由公司指派的内部人员担任，缺少严格的选拔聘任程序。尤其，工程总承包业务在电力设计企业起步较晚，原有的项目管理人才偏向专业技术人才，能胜任设总，缺少既懂技术、又懂工程管理、总承包项目管理人员较少。同时，公司积极开展国际化及非电业务的人才较少，尤其对于国外的总承包业务，缺少熟悉掌握本专业的国际化知识、国际惯例和较强的跨文化沟通能力的人才，经营、管理队伍人员亟待补充。

4)配套机制不健全。电力设计企业介入工程总承包项目起步较晚，相关的管理体制不完善，项目管理运作不规范，责任制落实不到位，缺乏与其相配套的风险机制预防与监督、成本控制、责任追究的措施和办法，特别是对项目经理的工作业绩考评方面尚缺乏统一评价标准。同时，缺乏长期有效的激励约束措施，部分企业的项目经理执行的公司内部的员工薪酬制度，薪酬主要由基础工资加项目奖金构成，收入与付出不对等，与市场存在较大的差距，对项目经理也缺少必要的约束机制，容易造成短期行为。

2 电力设计企业项目经理选拔与培养路径

1)打破原有组织体系，建立“事业部制+二元矩阵制”。建立矩阵制生产组织体系给予项目经理适当的项目决策权，项目经理对人员的选派、调动、对施工进度和工程质量的控制，对人员薪酬分配、项目资金的使用、最优方案等选择有适当的决策权，形成以工程项目建设为中心的管理团队，有利于成员间的沟通和协调，人力资源的充分利用，合同的执行和团队项目建设目标的整体实现，提高劳动生产效率的同时，也给项目建设者提供足够的支撑平台，培养其管理型思维。

2)加大项目经理职业化培养力度。对企业符合项目经理培养要求的相关人员开展有计划、有步骤地组织培训，建立科学、完整的项目经理培训体系。尤其对于新招聘的年轻具有发展潜力的项目管理人员，实行为期1年的轮岗实习制度，安排到管理、生产部门，尽快熟悉企业的相关生产流程，尽快成长。同时，安排到一些条件艰苦、工作难度较大的项目配合开展工作，使其在实践中经受考验，增长才干；重点加大对于由专业技术出身的优秀设计人才的培养，除加大对英语、计算机的基础知识的培养外，应该加大对专业的管理知识、法律知识以及对目标区域的风俗文化的重点培养，造就一批能够胜任大型、特大型项目运作的即懂技术、又懂管理的国际型项目管理人才，逐步适应企业规模发展的项目经理梯队。

3)建立健全配套机制。按照项目经理职业化管理和培养的整体要求，建立健全与现代企业制度相适应的项目经理管理机制，提升项目经理履职能力和水平：一是建立严格的人才选拔机制，积极推行项目经理竞争上岗制度，根据竞聘人员的工作业绩、道德品质、管理能力等对项目经理进行推荐、选拔、使用和管理，确保优秀人才进入职业项目经理队伍；二是建立科学的考核机制，制定科学的考核办法和考核细则，全方位对项目经理的履职能力做出客观的评价，并将考核结果与其绩效薪酬、职务晋升、长远发展挂钩，积极构建“能者上、庸者下”项目经理管理平台体系，大大提高工作的积极性，更好地促使项目目标的实现；三是健全激励约束机制，明确项目经理的责、权、利。项目经理责任制给予项目经理适当的决策权，权力大小必须与所承提的责任相对应，建立健全激励约束机制有利于避免项目武断决策，任意行事。

3 结语

综合型项目管理人才匮乏是电力设计企业加快业务转型、积极开展工程总承包业务普遍面临的问题，项目经理职业化队伍建设是解决这一难题的有效途径，通过做好顶层设计，建立健全配套激励机制，落实项目考核与奖惩能机制，通过不断探索、完善、创新，形成具有电力设计企业特色的项目经理管理体制，为企业和行业的项目管理水平的提升提供扎实的人才技术。

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Trainingandmanagementofgeneralcontractprojectmanagerinelectricpowerdesignenterprise

WangChuandong

(JunanCountyPeople’sHospital,Linyi276600,China)

Analyzes the problems existing in the training and management of general contract project manager in electric power design enterprise from four aspects, gives some reasonable suggestions of organizational system innovation, professional manager training, establishment and improvement of supporting mechanism, etc., for the power design enterprise engineering general contracting business to provide personnel protection.

electric power design enterprise, project management, selection and cultivation, mechanism construction

1009-6825(2017)29-0235-02

2017-08-05

王传东(1982- )，男，助理工程师

TU712.1

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