调度车间“转型软着陆”的实践与探索

上海燃气市北销售有限公司 刘建权

调度车间“转型软着陆”的实践与探索

上海燃气市北销售有限公司 刘建权

“转型软着陆”是指调度车间及班组整体工作随着天然气转换，全部终止，对调度车间工作的持续运行及员工的心态稳定，有着强烈的冲击与明显的波动，必须通过“提前量”对转型进行预判并采取合理的措施，使得转型中和转型后的工作运行平稳地保持在一个适度的空间。车间工作运行是一个动态的过程，所有的转型计划构思与措施，必须围绕车间持续发展、员工队伍稳定，形成如同“正常心电图”一样的一条曲线。转型的探索与实践，在公司内部、在员工心中、在车间班组之间具有连锁效应。“转型软着陆”即是一系列转型措施、车间持续稳定和员工心态归属的一种总和。

上海燃气市北销售有限公司调度车间主要承担市北地区人工煤气的储存、输送、设备维护保养以及天然气中高压管道的巡检和门站管理等工作。调度车间管辖的设备有：燃气储气柜6座(湿式4座处于待拆除状态，干式 2座即将用于天然气调峰)及28台压送机组；36座高中压调压站；183个高中压阀门；2座过江井以及长达188公里的高压管线。这些设备分布在上海市北地区的虹口、杨浦、普陀、闸北、嘉定、宝山以及浦东新区7个行政区内。车间根据作业区域和管辖范围，在普陀区大渡河路、虹口区水电路，嘉定区汇旺东路分设3个站点，负责对这些重要设备的日常管理，确保燃气供气安全。总部位于大渡河路1912号。

调度车间现有正式职工84人，劳务工2人，共86人；其中党员21人，团员6人；35岁以下的在职青年25人。按技能等级分，高级技师1人，技师2人，高、中级技术等级工77人。

2004年以来，随着西气东输、川气东送、LNG的到来，上海的能源结构逐步调整，到 2015年 7月，天然气已经取代人工煤气成为主要能源，储送方式已完成转变，调度车间面临着转型、转岗的严峻形势。如何确保转型期间车间工作的顺利进行以及转型后车间的持续发展，成为调度车间近三年来工作的重心。

1 面临形势及车间“转型软着陆”的设想

1.1 面临的形势

由于气源结构的调整，人工煤气将于 2015年底退出上海燃气市场。调度车间长期以气柜、压送机为主要设备，来调节地区压力，这样的调压方式将随着人工煤气的退出而停止。车间面临严峻的形势，或整机制转型，或车间自然关闭，员工在公司范围内安置分流。如果整机制向天然气调压转型，那从技术技能上，要求员工在向天然气调压过渡过程中掌握两种及以上的技能，方能在转型中立足。天然气的调压主要靠门站(调压器)，因此，车间员工的第二技能应该瞄准高中压调压器。

1.2 车间转型软着陆的设想

天然气转换进程加速后，尤其是2013年以后，机房内的压送机开机的频次和开机时间明显减少，车间党政开始思索车间的转型发展，就车间今后的工作，展开了讨论与探索，积极争取公司精神层面、政策层面、操作层面的支持，从员工技能提升、子弟兵基地建设、宝调共建——跨岗位学习实践等各方面为员工提供实践可能，鼓励员工勇于实践，为自己的转岗之路奠定扎实的基础。车间党政为稳定员工队伍，牢牢抓住员工的心态管理，实施思辨活动，开展“我成长，我快乐”系列活动，营造氛围，打消员工的消极顾虑——人工煤气调峰结束后车间自然关闭，员工将分流到各办、站。

车间党支部抓实党建工作，化无形为有形，推行“理念+计划+措施”举措：

(1)实践“我成长，我快乐”的理念；

(2)积极实施“内增实力，外拓空间”转型发展计划；

(3)探索“宝调”支部共建联建模式。

以此来探索转型之路，确保队伍稳定，使得组织添活力，员工增信心。

车间党政从车间长远发展考虑，积极保持与公司沟通，立足子弟兵基本培训，促进员工一专多能的实现，对车间可能新增的工作内容，以及班组设置、员工内部分流安置等多方面进行探索，以确保车间工作的可持续。

2.1 开展思辨活动，统一认识

车间党支部于 2012年底策划“绽放青春，思辩转型”为主题的辩论赛，已促进了员工的思想转变，统一了思想认识，即：车间今后的工作将从原先的检修、调度逐渐向天然气中高压管线、门站的巡检和调压器维修、保养方向发展。转型对车间各级员工来说，必须要向一专多能、多岗多专发展。而在思辨后的一系列工作中，特别是调压器子弟兵基地的健康发展，更是坚定了员工的信心，为车间的稳定、持续发展奠定了坚实的基础，还有力地推进了“抓学习、强技能”的队伍建设工作。

2 车间转型软着陆的实践

在公司领导下，调度车间紧扣转型主题，明确一个大局、坚持两个结合、做好三个版块的工作，带领广大员工面向转型形势、迎接转型发展、走实转型之路。

明确一个大局，即结合国资国企改革，加强形势任务宣传，伴随天然气时代的来临，推进调度车间转型转岗工作，确保员工队伍稳定。

坚持两个结合，即坚持党员责任区与班组 QC攻关结合，推进现场管理的有效性，把基础做实。坚持调压器子弟兵基地建设与员工技能进步相结合，促进员工技能上等级，并将技术、技能提高的成效体现到实战中，变事后控制为事中控制。

三个版块工作，就是：

(1)开展以实现一专多能为主要目的，以“我成长，我快乐”为主题的党建工作，营造良好氛围，搭建平台，推行内部跨岗实习，促进员工技术、技能进步。

(2)实践好“内增实力，外拓空间”的转型发展计划，调整下属班组的职能，在天然气时代下，调度车间作为天然气高中压管线巡检、调压站管理的专职部门，在管理上、工作上，以专、精、尖为目标，凸显实力，拓展空间。

(3)深化“宝调”共建，不断地探索共建的广度和深度，继续做好车间员工前往宝山办事处的跨岗见习，为员工转岗铺路；车间继续发挥QC攻关优势，为办事处的QC课题出谋划策，争取共同进步。

2.2 抓好子弟兵基地培训，实践一专多能

公司于 2010年底在车间建立了调压器“子弟兵”培训基地，每年培养一批调压器“子弟兵”队伍，目前已持续4年，培训工作已进入正轨，呈现常态化。

在子弟兵队伍日趋壮大之际，车间党政正式提出组建调压器维修组，将基地建设和班组正规化建设纳入正常轨道，使得基地培训成为一种模式，培训完成后经过考核，考核合格后即流向班组，使得“班组→基地→班组”这种模式成为一种良性机制，为调压器维修保养储备后备力量。后经公司批准，车间正式成立调压器维修组，负责高中压调压器的日常维护工作。同时，将基地培训出来的员工充实到巡检组，使得巡检组现场处置能力得到提高，奠定了维修及急抢修的基础。

坚持调压器子弟兵基地建设与员工技能进步相结合，促进员工技能上等级，并将技术、技能提高的成效体现到实战中，变事后控制为事中控制。不断地将子弟兵基地培训出来的学员，输送到调压器维修组和巡检组，将巡检工作从单一的巡视调整为“巡视+维修”，提高巡检工作的技术含量及设备应急处理能力。

2.3 抓实“宝调”共建，探索员工跨板块转岗

两年来，宝调合作良好，按照双方的约定，开展了“五个一”活动，重点推进“青年跨岗学实”平台、联合QC课题攻关工作。在车间面临转型之际，车间组织员工走出“围墙”，到办事处熟悉营业范畴内的业务，对员工的成长具有积极的引导作用。跨岗位学实活动进展有序，车间先后安排6名学员前往宝山办事处见习业务、抄表接待岗位，通过师徒带教、亲自上岗，达到了初定掌握岗位技能的目标，通过了办事处的考核。

“宝调”双方在交流、合作过程中，交往面覆盖了管理层、操作层，这也使得长期处于平行位置的两个部门之间，加强了交流与合作，打破了长期以来的壁垒，使得处于输配板块、营业板块的员工得到了相互学习的机会，对于基层的发展具有现实意义。

2.4 抓好班组整合调整，实现员工内部分流

真如输配站的干式气柜于2014年5月停用，停用后，根据集团和公司的规划，将经过检测后用于天然气的应急调峰。水电路站的湿式于今年7月停用，已进入开顶拆除阶段。车间党政在 2014年初就进行班组架构调整的讨论，经过多方面听取意见及反复商量后，报请公司同意。

2.4.1 班组整合的设想

班组的整合，对于车间队伍的稳定具有至关重要的意义，对车间的持续发展具有深远影响。班组的整合，有利于员工内部的安置、分流，对于不同年龄阶段的员工，都具有现实意义，符合员工心态，易于操作和被员工接受。同时，班组整合，对车间从两种气种的调峰，过渡到天然气时代的调压，工作上有延续性，技术上有保障，人力资源上有支撑。

经过公司同意，车间在下属3大站点，均设置高压管线巡检组和调压器维修组，由于真如站干式气柜仍将运行，真如站保留调度组。其余班组如水电路站调度组、检修组、过江井组、真如站检修组，均在年内撤销或归并。今后，车间维持7个生产班组、1个管理班组的编制。

2.4.2 班组整合后的职能

高压管线巡检组负责管辖范围内高压管线、高压阀门、水井、牺牲阳极和外加电流保护等高压管线附属设施的日常巡视、保养及相关配合工作。水电路站高压管线巡检组监管原过江井组的职能。调压器维修组负责管辖范围内高中压调压器巡视、保养、中修及调压器相关配合工作，兼管站区内设备维护保养工作。真如站调压器维修组(或称为综合检修组)监管原检修组的职能。真如调度组负责站内气柜、压送机及附属设备操作及巡视、调压器运行管理系统(SCADA、预警系统)观测记录工作。

2.4.3 人员内部分流安置

以水电路站为例，气柜于2015年7月停用后，该站点的调度组、检修组将被撤销，根据2个小组的员工实际情况，一共20人，5年内退休的8人，其余12人中，6名女同志，6名男同志。车间党政经过商量，报请上级同意。

(1)5年内退休的8名同志，充实到高压管线巡检组，从事巡检工作，并挑选部分员工入驻大场、庙行等门站从事门站巡视、监管等工作和入驻过江井从事巡视、监管工作。

(2)6名女同志，其中4名年龄相对较轻的女职工，安排到真如站调度组，从事调度和监控SCADA系统等工作，另外2名年龄偏大的女职工，安排到过江井从事工作。

(3)其余6名男同志，先进入调压器子弟兵培训基地，通过培训后转岗到调压器维修组。从以后几个月运行情况来看，比较平稳。

同时，新一期调压器子弟兵培训班开班有别于以往，培训的对象基本是班组整合调整后挑选的人员，具有很强的针对性，也为今后抢占地区调压器(中低压)维修奠定扎实基础。车间党政将分步实施人员安置分流工作，优化班组人员配置，根据公司统一安排，充实班组工作新内容，为车间成为天然气高中压专业调压部门做最充分准备。

3 转型软着陆取得的成效

3.1 党建成果丰硕

在团队QC攻关、党员骨干示范、个人岗位成长、班组建设等方面取得了良好的成绩，车间紧紧围绕转型，探索转型之路，兴起员工“学技术、强技能”活动，走实转型之路。我们在 2014年开展了《降低中高压调压器故障率》的课题，这个课题我们不仅抓了攻关的质量，还抓了课题发布的质量，在上海市行业发布取得了一等奖，随后在2015年全国市政工程建设行业发布也夺回了阔别5年之久的一等奖成绩。车间党支部被评为市北公司先进党支部、燃气集团先进党组织，申能集团集团先进党组织。

3.2 员工技能进步

搭建员工跨岗见习平台，引导员工跨岗实践，实现一专多能，为转型转岗奠定扎实基础。同时，调压器子弟兵基地培训出来的员工，充实到调压器维修组、巡检组，现场处置能力得到。

3.3 宝调共建深入开展

过去的两年间，车间员工脱产前往宝山办事处见习业务岗位、抄表接待岗位，达到上岗要求；同时，双方在班组建设、QC课题攻关等实际工作上，加强了交流、合作。主要体现于5句话：

(1)努力学习、注重实践，实现一专多能；

(2)抢修及时我做到，日常维护我做到，安全供气我做到；

(3)学理论、强技能，基地里成长，有技术、有经验，实战中出击；

(4)专精尖是我的工作目标，安全供气是我的工作宗旨；

(5)工作中亮剑，生活中亮型，展示我们青春活力形象。

车间新文化，扎根于班组、扎根于员工，成为员工努力的方向、奋斗的目标，成为党建工作有力的抓手，是车间上下再一次的思想统一和人心凝聚，促进员工增添信心，促进组织增添活力。

4 结语

3.4 员工队伍面貌良好

随着车间党政推行的一系列措施的开展，早在2年前，员工的顾虑基本消除，公司领导多次来车间调研时强调车间作为一个部门，将长期存在。员工积极投身到车间的“内增实力、外拓空间”转型发展计划，实践一专多能，奠定了扎实的技能基础。经过3年间多轮的跨岗实践，员工对车间转型后的工作有了切身的感受和实战的磨练，增强了信心，纷纷表示要把人工煤气时代辉煌的成绩带到天然气时代来，继续发扬车间优良传统。员工队伍呈现出生机勃勃、斗志昂扬的状态，一种崭新的亮剑精神写在了车间员工的脸上。

经过3年的努力和培育，车间新文化已形成，

在面临转型之际，车间党政积极策划与探索“内增实力、外拓空间”的转型之路，引导员工实践一专多能，发扬QC攻关优势，巩固车间传统品牌，探索“宝调共建模式”，把建功、育人作为建设的核心，以学习求成效，以创新求发展。与此同时，车间党政积极争取公司的支持，从内部整合班组，充实新工作内容，保持车间整机制转型，确保了部门、员工的双稳定、可持续。

面对严峻形势，车间已完成转型软着陆，展望未来，车间党政将积聚发展潜力，从机制创新、优化配置、岗位成才等多方面着手，促进员工增信心，促进组织添活力，实现新一轮的发展。