柴油机重机业务如何突破市场瓶颈

田 宇

（中国一拖集团有限公司，河南 洛阳 471000）

1 研究背景

柴油机重机业务是一拖公司的新兴业务，致力于满足国内外大功率农业机械、工程机械、通用机组等主机制造企业的配套需求，可制造生产S、H、K系列重型柴油机，是未来东方红柴油机新的业务增长极，是未来大功率柴油机发展的新趋势。目前东方红重机业务处于市场培育期，产量较小，市场占有率较低，在生产运行中还存在不少问题，需要下大力气研究解决。

2 研究目的、内容和意义

近年来，重卡市场的火爆带来市场需求的快速增长，目前在重机市场上，集中度很高，潍柴、玉柴、锡柴、东风康明斯和重汽五强的重机市场占有率占整个重机市场85%以上。由此可见，重机市场竞争较为激烈且五大巨头占据市场较大份额，因此，柴油机重机业务如何能够在激烈的市场竞争中占得一席之地，本次研究的内容就是如何能够突破市场营销瓶颈，大力提高产品销量，有效提高生产效率，关乎企业的未来发展。

3 现状分析及存在问题

（1）现状分析。柴油机重机业务（简称重机业务，下同）目前拥有两条全柔性机械加工线、一条环形封闭、恒温恒湿、信息化自动装配线、一条机器人自动涂装线，20个全封闭、智能化试验台架，两台全自动智能对接AGV搬运机器人，专业致力于重型柴油机的研发设计、生产制造、销售服务一体化经营，由于产品起步晚、市场底子薄，造成了目前市场占有率较低，产能负荷较小。由于近三年来销售产量一直没有大的提高，累计销售3000多台，拥有先进的生产线，但由于市场销售形势不好，造成产能富裕，负荷不足，没有深入挖掘目标客户群，销售服务没有有效融合，无法培养有增量的忠诚客户群。

（2）存在问题。针对柴油机重机业务现状，辨识诊断关键问题：①人员流失，技能水平下降，尤其是技术人员的流失，造成制造水平和质量控制水平的下降；②现场问题处理流程不清晰，责任不明确，制造效能低下，造成多个部门管，多个部门都无责任；③工序间质量控制措施不到位，错漏装经常发生，质量问题频发，工作积极性不高，造成部分人员人浮于事，工作效率低下；④营销手段单一，没有利用客户数据进行分析，深入市场终端，深入挖掘市场潜力，寻找目标客户群；⑤没有把营销服务延伸，用营销满足服务，用关怀满足客户；没有抓住市场空隙，精耕二三线市场，聚集散户资源，形成核心优势，培养客户忠诚度。

4 问题原因分析

（1）重机业务是东方红柴油机的新业务，产品起步晚、管理基础弱，市场压力较大。①重机业务产品升级及新产品开发的压力。3个系列主打产品，起步晚，市场占有率较低，核心竞争优势不强；②相对盈利能力相对较弱，重机行业市场竞争越趋激烈，价格优势不明显；③管理基础较弱，管理压力较大。全新业务，经营时间短，没有突破固有思维创新发展，成本控制和内部管控“压力山大”。

（2）重机业务在内部管理流程的执行上还存在着偏差，有推卸职责、推诿扯皮的现象。①人员流失较大，尤其是技术人员流失，技能水平下降，发展后劲不足；②各部门之间缺乏协助配合，各自为战，没有形成管理合力，缺乏绩效评价和责任担当；③产品生产周期过长，制造效能低下，待工时间较长，缺乏协同互助。

（3）重机业务行业竞争比较激烈，市场开拓存在困难，营销手段不够丰富，在品牌建设和产品差异化程度上难以突破。①行业同质化竞争越趋激烈。技术领先优势逐步缩小，踏入一线市场比较困难；②品牌建设压力与机遇共存。东方红重机品牌要充分赢得客户的认可还需要时间和产品的验证；③营销手段不够丰富。采用传统营销模式，增量客户没有系统分析，新产品推广遭遇了莫大的困难；④产品差异化难以突破。客户需求多样化，产品替代性并不绝对。

5 对策及建议

打铁还需自身硬，好的产品才能赢得客户的信赖。因此，重机业务还需内外兼修，多管发力，主要从内部优化管理、质量提升和外部营销服务、渠道创新两大方面进行改进。

（1）内部优化管理。①选对人，用好人，留住人。一是要依靠东方红柴油机本部强大的人力资源优势，模拟创建人力资源共享平台；二是在薪酬管理方面，试行人性化薪酬模式，尊重员工地位和个人价值；三是引入科学管理工具，实施项目化绩效管理和评价体系；四是借助东方红柴油机本部强大的技术资源优势，探索试行职能部门大融合机制，共享技术平台和生产资源。②优化内部管理流程，细化工作标准，强化目标管理考核，提高工作效率。一是优化内部管理流程，寻找关键控制点，理清职责和授权，确定目标规划，量化指标分解，将经济责任制与绩效考评并轨管理；二是建立以装配试验为龙头的拉动式生产模式，强调上下游协助关系和服务意识，引入OEE指标，建立精益生产运行体系；三是在强化质量流程与体系控制管理。质量问题快速响应机制和质量检验前移模式，引入全面质量管理、供应商战略合作和业绩评价体系。③坚持市场导向，加快新产品研发步伐，提升技术工艺水平和生产能力。一是坚持市场导向，加快新产品开发步伐，专项开发销售，建立区域代理，“保姆式”跟踪服务；二是抓住环保排放升级切换为契机，优化产品链组合，推进主流技术路线，打造核心技术优势；三是提升技术工艺水平和生产能力。推进刚性加工线、新产品兼容加工线建设，优化设备工装结构，提高生产能力；坚决推进标准化作业和可视化管理模式。

（2）外部营销创新。①改变客户定位，抓住潜在目标客户群。一是细分市场，取得市场主动。精耕二三线市场，聚集小客户资源，形成核心优势，培养客户忠诚度；二是利用数据分析，找出目标市场，凸显核心优势。重心在二三线市场，核心客户群在非道路机械行业；三是充分利用集团内部资源，在大马力拖拉机上实现全线配套，发挥引领作用；②营销渠道创新，服务创造价值。一是建立不同的渠道模式，直销渠道模式和代销渠道模式，适度开展电子商城渠道销售；二是服务延伸。提高服务质量，推行信息化站务管理模式，建立“首问一站式”服务模式；三是建立东方红重机网络信息交流平台。通过与服务的信息对接，实现网络信息交流，创新营销推广模式；③建立营销联盟，形成核心优势。一是营销渠道下沉，转变营销理念。营销管理要从“管理市场”到“服务市场”进行转变；二是采用融资和不同产品组合策划，与大客户建立战略合作伙伴关系；三是把营销策略转向客户内在需求，提供成套解决方案。未来营销模式不仅要卖产品，还要卖服务，卖附加产品服务，卖潜在需求服务。未来客户所需要的农业成套解决方案不再是单个产品，而是一个产品包，可能包含了收获机、拖拉机、耕种机具、平整机具等等，甚至包括种子、肥料、农作物销售渠道、农业技术等潜在需求。

6 结语

近年来，全球汽车业都在迫切地寻求节油以及替代能源的方案，并且认识逐步趋于一致，即“三步走”：近期，推广柴油以及非石油产品的天然气、乙醇等；中期，油电混合动力；远期为资源丰富、污染为零的氢动力燃料电池。其中，柴油发动机以其经济性、耐久性和优异动力性能，成为一种国际新趋势。如今在燃油最为昂贵的欧洲，路上跑着的汽车50%以上装着柴油发动机，因此，柴油机行业还存在较大的发展空间。文章通过对柴油机重机业务内部、外部两大方面的分析，找出重机营销现状和存在的问题，对重机业务市场中存在的问题进行了完善和改进，希望以此来改善和巩固重机业务在柴油机行业的竞争优势。

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