跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型与量表开发

荣鹏飞 苏勇

摘要：以跨国公司或含有外籍高管的高管团队为对象，基于扎根理论，通过小规模问卷调研、半结构化访谈和参与式观察收集三角验证的一手数据资料，经过开放式编码、主轴式编码、选择式编码分析和理论饱和度检验，将跨文化高管团队自反演化过程划分为形成、震荡、规范和执行四个发展阶段，开发和验证了跨文化背景下高管团队自反演化测量量表。

关键词：跨文化高管团队；团队自反演化；阶段模型；量表开发

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.10

中图分类号：F2729 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）02-0044-07

Stage Model and Scale Development of TMT Reflexive Evolution under Cross Culture Background

RONG Pengfei1， 2， SU Yong1

（1.College of Management， Fudan University， Shanghai 200433；

2.Philosophy， Law & Politics College， Shanghai Normal University， Shanghai 200234）

Abstract：This paper aims at TMT in the multinational corporation or with foreign executives and bases on the grounded theory to collect the first hand data which can be verified by triangulation through small scale questionnaire survey， semistructured interviews and participant observation. After open coding， spindle coding， selective coding analysis and theoretical saturation test， this paper makes the process of crosscultural TMT reflexive evolution divide into four development stages， just like forming， storming， specification and implementation， develops and validates the measurement scale for TMT reflexive evolution under cross culture background.

Key words：crosscultural TMT； team reflexive evolution； stage model； scale development

高管團队（TMT）是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标认同和高效能的特点[1]，担负着在复杂多变的经营环境中审时度势、时刻把握市场变化情况、制定和执行战略决策、加强企业内部管理、引领企业持续健康发展的重要使命[2]。在日益复杂多变的企业内外部经营环境中，高管团队怎样根据环境改变，及时调适、更新或重构运行机制，以适应环境变化，制定并执行企业的战略决策，既是加强企业战略管理、提高经营绩效的客观要求，又是促进高管团队自身建设的迫切需要。

高管团队自反性是高管团队成员面对复杂多变的企业内外部经营环境进行集体反思，制定战略计划并付诸于行动或调适的过程[3]，高管团队自反演化则是高管团队自反性行为变化进入不同的发展演化阶段和演化状态，表现出不同演化特征的过程[4]。高管团队自反演化既是高管团队作为高层决策主体对环境变化做出的积极反应，又是高管团队通过自我调整，进行自我管理和自我控制的有效措施，对于提升高管团队整体效能和企业绩效具有重要影响。例如：荣鹏飞和葛玉辉研究发现，科技型企业高管团队自反性随内外部环境变化发生改变，呈现出复杂的演化过程，该过程对科技型企业的产品创新绩效具有重要影响，其中高管团队认知自反性变化影响科技型企业的产品创新战略，而情感自反性变化则影响创新产品的生命周期[5]；荣鹏飞和葛玉辉的另一项研究结果表明，科技型企业高管团队自反演化对高管团队行为整合的影响存在较大差异性，且在团队自反演化过程中，科技型企业高管团队行为整合的二维度组合状态间具有多条转化路径，不同的转化过程表现出多样化特征[4]。

跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理论与方法。跨文化管理的研究重点是在跨文化条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理[6]。在跨文化背景下，高管团队成员来自不同国家和地区，彼此不但在年龄、教育背景、工作经历等方面具有差异性，而且其理想信念、价值观念和内在动机等也有很大差别，在集体决策过程中更容易产生各种矛盾和冲突。在以往的研究中，个别学者注意到了文化背景差异性所导致的领导者管理风格的改变或是对高管团队行为整合产生的影响。例如：崔明哲等分析了不同文化背景下高层管理者个体领导风格的变化情况[7]；杜鹃研究了跨文化高管团队的行为整合、学习模式与国际领导潜力[8]。而关于高管团队自反演化，目前尚未发现国外学者的相关研究，更未有学者就跨文化背景对高管团队自反演化过程的影响加以研究，致使本研究可供参考的国外文献十分有限。基于此，本研究主要有以下目的：①运用扎根理论研究方法，通过访谈、调研和参与式观察等途径，开发跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型，为后续研究提供理论支撑；②编制跨文化背景下高管团队自反演化测量量表，通过探索性和验证性因子分析等进行验证，为下一步研究提供工具支持。

1跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型建构

11理论性抽样

质性研究旨在从自然情境中充分收集研究资料，对研究现象进行深入的整体性研究，从原始资料中形成结论和理论，并通过与研究对象的互动，对其行为和意义建构获得解释性理解[9]。根据质性研究的需要，本研究采用理论性抽样而非概率性抽样的方式，按照分析框架和概念发展的要求选择具有跨文化背景的企业高管团队作为研究对象，具体要求为：①所选择的高管团队至少含有一名外籍高管；②所选择的高管团队成员至少具有一年以上的高管任职经验；③所选择的高管团队成员在年龄、性别、教育背景、任职年限等方面满足阶梯性分布要求；④所选择的高管团队兼顾其所在行业领域、企业性质和企业规模等方面的差异性。

按照上述要求，理论性抽样持续到新抽取的样本不能够继续提供新的重要信息为止，最终8个跨文化背景企业高管团队共63名高管团队成员成为本文研究对象。其中，男性占7619%，女性占2381%；30歲及以下者占317%，31岁至40岁者占2698%，41岁至50岁者占4445%，51岁及以上者占2540%；高中或中专学历者占159%，大专学历者占1111%，本科学历者占4127%，硕士学历者占3809%，博士及以上学历者占794%；高管任期为1年至2年者占635%，3年至5年者占2063%，6年至8年者占3333%，9年及以上者占3969%；总经理占1270%，副总经理占1746%，部门总监占2698%，部门经理占4286%。

12数据收集

为了便于数据三角验证，本研究采用小规模问卷调研、半结构化访谈和参与式观察三种资料搜集方式，确保研究的信度和效度。

121小规模问卷调研

本研究针对跨文化背景下高管团队自反演化设计预调研问卷，通过现场发放、邮寄和电子邮件等方式发放、回收调查问卷，进行小规模问卷调研，旨在初步调查了解跨文化背景下高管团队自反演化过程。共发放调查问卷100份，回收76份，剔除漏填等无效问卷13份，获得63份有效问卷，涉及8个跨文化背景企业高管团队，有效问卷回收率为6300%。小规模问卷调研的统计结果表明：具有跨文化背景的企业高管团队在团队反思、计划、行动或调适过程中通常会发生激烈的思想碰撞，产生各种认知冲突或情感冲突，影响集体决策过程；在跨文化背景的作用下，高管团队自反演化需要经过长时期的磨合过程才能相互合作、协调配合；具有跨文化背景的企业高管团队其自反演化过程表现出不同的阶段性特征，例如：在自反演化形成初期，高管团队成员仅限于对同一问题发表不同意见，而在短期合作后，高管团队成员往往会因为观点不一致产生激烈辩驳，使集体决策过程较难统一意见。

122半结构化访谈

为了取得访谈效果，本研究遵循简明、扼要的原则设计半结构化访谈提纲，访谈问题从具体到抽象，由浅入深逐渐进行，并在访谈开始前向被访谈者阐释了高管团队自反性、高管团队自反演化、跨文化背景等核心概念。半结构化访谈提纲见表1。

问题1属于开放式，旨在引起被访谈者的注意，引出问题2和问题3；问题2和问题3含有探索性，旨在了解跨文化背景如何影响及从哪些方面影响高管团队自反演化过程；问题4具有验证性，旨在了解跨文化背景的作用能否获得高管团队成员认同，是否会因此产生各种冲突；问题5具有拓展性，旨在补充跨文化背景下高管团队自反演化的内容和要素，使其内部结构更加完善。

123参与式观察

为了更深入地了解跨文化背景企业高管团队自反演化过程，挖掘支撑表象的内在原理，研究者现场参与了跨文化背景企业高管团队会议，并对集体决策过程进行结构性观察，收集跨文化背景企业高管团队自反演化的质性研究资料，便于进行数据资料三角验证。

13数据分析

扎根理论是一种运用系统化程序，针对某一现象发展并归纳式地引导出实质理论的定性研究方法[10]。通过扎根理论程序构建的理论牢牢扎根于经验数据，研究能够被追溯检查，甚至在相当程度上实现重复检验，使理论构建成为科学的过程，提高了信度和解释力，因而特别适用于解释性和探索性研究[11]。本研究数据分析采用扎根理论的研究方法，遵循“开放式编码-主轴式编码-选择式编码”过程，经理论饱和度检验后进行构念开发和模型建构。

131开放式编码

开放式编码是对研究现象的类属进行命名，并界定类属的属性和维度[12]。在进行开放式编码时，研究者采用逐句编码、逐行编码和逐段编码相结合，根据被访者的表达选定原生词汇（相同或类似表达取其一），以反映高管团队成员看法，呈现出其对跨文化背景下高管团队自反演化过程的反应，使各种初始概念得以自然涌现。研究者从8个跨文化背景企业高管团队63名高管取样的所有数据中抽取了103个初始概念，开放式编码示例见表2。

132主轴式编码

主轴式编码是从概念层次上分析不同范畴的内在联系，根据范畴间的内在逻辑关系对其重新归类，识别主范畴并提取核心范畴的过程[13]。本研究对开放式编码中103个初始概念进行比较、筛选、合并和分类，从中提取与跨文化背景下高管团队自反演化过程有关的核心概念，获得19个子范畴，根据子范畴内涵的发展变化将其归纳为4个核心范畴（见表3）。

133选择式编码

选择式编码是在系统分析已发现的概念类属后选择核心类属，并将其与其他类属相联系，揭示内在关系，形成能够连接其他类属并具有分析力的完整解释框架[14]。本研究经深入分析，将主轴式编码提取的概念范畴和高管团队成员对跨文化背景下高管团队自反演化过程的理解进行反复比较，构建了跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型（见图1）。

图1跨文化背景下高管团队自反演化的阶段模型

134理论饱和度检验

理论饱和度是指不能够获取额外数据使研究者进一步发展出某一新的范畴特征[15]。本研究随机抽取访谈对象的回答编码后从中未提取出新的研究范畴，因此停止采样过程，理论饱和度检验通过。

2跨文化背景下高管團队自反演化的量表开发与构思验证

21量表开发

量表开发旨在开发出跨文化背景下高管团队自反演化的科学测量量表，使其能涵盖跨文化背景下高管团队自反演化的理论边界。本研究量表题项主要有两个来源：①参考国内外学者关于跨文化管理、团队自反性和高管团队自反性理论的已有研究成果，借鉴团队自反性和高管团队自反性的相关测量题项，结合跨文化管理因素，整理后形成跨文化背景下高管团队自反演化初始量表的测量题项；②汇总半结构化访谈和扎根理论研究材料，提取出跨文化背景下高管团队自反演化初始量表的测量题项。经上述渠道获取初始量表的测量题项后，聘请人力资源管理领域内一位教授和两位副教授对测量题项的概念内涵和语义表达进行反复修订，确保测量题项准确、简洁。经修订后，最终获得了跨文化背景下高管团队自反演化的初始测量量表（见表4）。

22随机抽样

本研究分两阶段进行调查研究。第一阶段是在2015年7月至8月期间进行预试样本调研，预试样本为担任高管职务的国内著名高校的在职MBA和EMBA学员，及其所在的跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队，预试样本调研数据用于探索性因子分析。本研究采用现场发放并回收的方式向在职MBA和EMBA学员发放调查问卷，并请其将调查问卷转交给其他高管团队成员填写后统一回收。除去8份漏填或填错的调查问卷，预试样本调研共回收有效调查问卷289份，有效问卷回收率为9731%，涉及33家跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队。本研究用组内一致性系数Rwg（J）、跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）进行预试样本的团队聚合性分析，结果发现2家企业高管团队14份样本数据的Rwg（J）系数小于060，删除该2个团队的数据后再进行检验，剩余31个团队数据的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分别大于经验值005和050，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，因此该31个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

为验证通过预试样本调研进行探索性因子分析所获得的跨文化背景下高管团队自反演化的构思维度，本研究从2015年10月至12月期间进行了第二阶段的问卷调查研究，并扩大了问卷调查范围，涉及上海、杭州、南京、苏州等地，调研数据用于验证性因子分析。第二阶段的问卷调查仍面向跨国公司高管团队或含有外籍高管的高管团队，通过现场发放、电子邮件等方式累计发放调查问卷756份，回收672份，剔除不合格问卷后剩余有效问卷629份，有效问卷回收率为8320%，来自87家企业高管团队。经团队聚合性分析发现，5家企业高管团队41份样本数据的Rwg（J）系数小于060，删除该5个团队的数据后再进行检验，剩余82个团队数据的Rwg（J）值均大于07，ICC（1）和ICC（2）的值分别大于经验值005和050，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，因此该82个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

两阶段调研样本的描述性统计情况见表5。

23探索性因子分析

探索性因子分析用于找出多元观测变量的本质结构，并进行降维处理。本研究使用SPSS170软件进行探索性因子分析，采用主成分分析法提取公因子，使用最大方差法进行正交旋转，以获取因子载荷。探索性因子分析将跨文化背景下高管团队自反演化分成形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段4个因子维度，删除每个维度中与概念相关性较弱的题项后最终获得因子分析结果（见表6）。其中，形成阶段删除的题项是“商讨工作中出现情感上的不快时，跨文化高管团队倾向于不支持”，规范阶段删除的题项是“出现人际关系冲突时，跨文化高管团队能有效化解”，执行阶段删除的题项是“跨文化高管团队能就环境变化及时调整战略决策”。

探索性因子分析的KMO值为0914，说明适合采用因子分析获得相关因子维度。跨文化背景下高管团队自反演化4个因子的初始特征值均大于1，解释方差分别为12573%、16801%、17375%、14263%，累计解释方差为61012%，各题项因子载荷均大于06，Cronbachs α值分别为0.749、0.827、0.851、0.806。由此可见，探索性因子分析的因子区分效度较好，信度较高。

24验证性因子分析

验证性因子分析用于测试因子与对应测度项间的关系是否符合预设的理论关系。经探索性因子分析后，本研究利用第二阶段更大的样本数据，验证跨文化背景下高管团队自反演化的理论构思。在对现有文献进行理论分析的基础上，基于探索性因子分析结果和表3中的主轴式编码分析情况，本研究提出了三个竞争性研究模型（见图2），通过比较假设模型与备择模型获取最优模型，实现验证目的。

本研究选择x2/df、RMSEA、GFI、CFI和NNFI 5个常用指标检验各竞争性研究模型的拟合情况，模型检验结果见表7。

根据表7，与其他模型相比，模型M3的总体拟合情况最好，表明跨文化背景下高管团队自反演化四阶段备择模型的代表性最好，故选择M3作为最终理论分析模型，该模型的验证性因子分析结果见图3。

本研究进一步提取各因素平均方差AVE，以判断各测量题项对其所属因子维度的平均变异解释力，四阶段因素的AVE值均大于05，故量表具有良好的聚合效度。

3研究结论与讨论

本研究得出以下结论：①跨文化背景下高管团队自反演化由形成阶段、震荡阶段、规范阶段和执行阶段构成，其中形成阶段是跨文化高管团队形成团队自反意识并付诸实施的发展阶段，震荡阶段是跨文化高管团队自反演化进入激烈震荡的发展阶段，规范阶段是跨文化高管团队自反演化进入规范化运行的发展阶段，执行阶段是跨文化高管团队自反演化进入有序化执行的发展阶段。②跨文化高管团队自反演化从形成阶段开始，经历震荡阶段和规范阶段，进入执行阶段，是一个依次出现、循序渐进的复杂演化过程。③在跨文化高管团队自反演化过程中，高管团队成员的跨文化背景使团队沟通更容易产生各种认知冲突，促使高管团队成员形成团队自反意识，开展团队反思、计划、行动或调适等团队自反性行为，推动高管团队自反演化进入不同发展阶段。④随着跨文化高管团队自反演化进入不同发展阶段，各阶段上的团队自反演化特征表现出明显的差异化特点。例如：在团队自反演化的形成阶段，跨文化背景使高管团队成员对同一问题产生许多不同意见，而在团队自反演化的震荡阶段，跨文化背景的作用更加明显，高管团队成员会因为观点或意见不统一产生激励辩驳，使集体决策过程僵持不下。

高管團队自反演化是一个较为复杂的过程，是高管团队自反性理论研究领域内的新方向，目前国内外鲜有学者对此加以研究。而结合高管团队成员的跨文化背景研究高管团队自反演化过程是一项崭新的探索，具有重要的理论意义和实践意义。本研究对跨文化背景下高管团队自反演化进行清晰的界定和测量，借助于各种定性、定量研究方法，将跨文化背景下高管团队自反演化过程划分为形成、震荡、规范和执行四个发展阶段，探究了跨文化背景在高管团队自反演化过程中的作用和影响，弥补了学者们对于高管团队自反演化研究的不足，丰富了高管团队自反性理论，为分阶段深入研究高管团队自反演化过程奠定扎实的理论基础。同时，本研究所获结论能够对跨国公司或含有外籍高管的高管团队进行团队自反性实践提供理论指导，帮助在各团队自反演化阶段内的跨文化高管团队进行集体决策。

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（责任编辑：张勇）