浅析国有集团型企业市场化薪酬管理探索

杜星

摘要文章在界定国有集团型企业市场化薪酬的对象和范围等概念的基础上，以A集团公司（以下简称A）为例分析国有集团型企业如何探索市场化薪酬改革，强调了市场化薪酬将成为必然趋势。

关键词职业经理人 市场化薪酬 策略

建立职业经理人制度，加快建设职业经理人队伍，推进职业经理人市场化配置，已经成为新时期企业改革发展的题中之义和必然选择。本文以国有集团公司A为例，从职业經理人的市场化薪酬方面着眼，总结上市公司的成功经验，回顾一年来在试点企业实施情况，积极探索A市场化薪酬体系。

一、职业经理人市场化薪酬体系

（一）职业经理人的概述

职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

（二）职业经理人市场化薪酬体系

职业经理人是通过市场方式选聘的关系企业长远发展的关键岗位，作为企业的一员，其薪酬体系也作为企业整体薪酬体系范围之内相对独立的一部分。

职业经理人薪酬的由基薪、绩效薪金和长期激励性报酬等部分构成。基薪是固定薪酬，根据企业综合经营规模、企业人数、分配系数等因素确定，主要用于保障基本生活，与职业经理人的业绩状况不直接相关。绩效薪金是根据经营业绩和年度考核结果发放的一部分奖励性薪酬，职业经理人必须达到一定的业绩目标才能获得。而长期激励性报酬，则包括股票或股票期权等形式，一般要在若干年之后才能兑现。长期激励性报酬的本质是其递延性，可以达到锁定经理人为企业的长期利益努力的作用。本文研究认为，国有集团公司市场化薪酬的对象不仅仅是狭义上的职业管理高层，而是市场化程度较高的企业实行全员市场化薪酬。

二、A集团公司市场化薪酬体系的必要性

（一）市场化的薪酬制度是集团公司转型升级的产物

A集团公司从基础建设、国有全资或控股转向相对控股，从以实业为主，向以金融高端服务业为主，重点打造金融、能源、文化旅游地产、铝业和海外资源开发五大核心业务板块转变的企业集团。而金融、文化旅游地产和海外资源属于市场化程度较高的产业，这意味着A集团公司需要多种运营管理模式和灵活的薪酬管理制度。A集团公司多年实践证明越是靠近市场的产业越要发展混合经济，混合经济则需要市场化薪酬制度相匹配、相适应。

（二）市场化的薪酬制度是吸引人才的基础

薪酬水平是任何一位求职者考虑的重要因素之一，尤其对于高素质高技能且承担经营利润风险的职业经理人而言，薪酬水平往往决定人员的去留。A集团公司作为广西本土重要的龙头国有企业，具备典型的国企体制和人员结构特性，因此在市场化程度较高的企业实行市场化薪酬管理，既能打动和留住职业经理人，也能吸引国际国内优秀人才。

三、国海经验——A集团公司市场化薪酬的先行者

对于市场化薪酬管理的历史，A集团公司旗下的国海证券已创造了成功的案例。在薪酬管理方面成立董事会薪酬与提名委员会，依托咨询公司丰富的金融业薪酬数据库和专业的咨询团队，搭建起了市场化程度较高的薪酬体系。总结国海证券的成功之路，在市场化薪酬管理方面主要有三点经验值得借鉴推广：

（一）一般岗位持平、关键岗位领先的市场化薪酬体系能提升企业竞争力

国海证券采取领先型薪酬策略，结合自身发展阶段和规模水平，选取某年度营业收入16-35名券商及深圳本地券商共17家数据进行对比，比较出国海证券高层管理岗位及研究、投行投资等序列管理人员及骨干所处的薪酬百分位水平，结合未来三五年发展趋势，确定比较具有激励性的P50分位以上的薪酬水平。投资系列、投资银行系列、研究系列和公司高级管理人员的薪酬水平按照市场P69分位执行，销售系列、营业网点和后台职能部门按照市场P50分位执行。在奖金方面，以企业的利润、收入或者其他业绩标准按照一定比例进行提取。这种极具竞争力的领先薪酬策略帮助公司获得了大量的金融类人才，提高国海的形象和知名度。

（二）固定薪酬与业绩挂钩使员工与企业的盈利乃至存亡紧密相联

国海将员工的固定薪酬与业绩挂钩，把固定薪酬与业绩挂钩的薪酬管理模式在国内证券业内尚属首例。这种创新的薪酬模式巧妙地运用国企的背景和忠诚的企业文化最大限度地激励员工，在合理的范围内将员工与企业的盈利乃至存亡紧密地联系在一起。

（三）准事业部制全成本核算的国海特色管理模式激活团队无限潜力

从2006年起，国海证券就在业内率先对所有的业务部门都实行了准事业部管理，进行全成本核算。即使对于不少券商需要花钱养活的研究部门，国海证券也积极地将其推向市场，并按照准事业部制进行管理。这种准事业部制管理，即在合规的前提下，将一定的人、财、物、考核、绩效分配等权力下放给业务部门，这不仅吸引了业内许多优秀人才，还大大激发了各团队的活力和执行力。

四、独中二元、再下一城——A集团公司市场化薪酬试行初战告捷

2014年初，A集团公司借鉴国海成功的经验，探索性地在金融板块、房地产板块和铝板材板块选择三级企业作为试点企业试行市场化考核及薪酬管理方式，为逐步推进混合所有制，建立职业经理人管理体系积累实战经验。

（一）金融板块——频结硕果

A集团公司金融板块选择了旗下的担保公司和小额贷款公司两家作为试点。两家金融企业的薪酬激励体系是基于公司团队和员工个人工作业绩的奖励系统，拟采取“薪酬+股东超额收益提成”的薪酬激励机制，为了充分体现市场化运作的理念，引入了股东超额收益提成的激励方式，以净资产收益率作为考核指标，2014年门槛收益率定为8%，对于当年股东实际收益率超过门槛收益率的超额部分，在经营团队和股东间按照20%：80%的比例进行分配。

（二）房地产板块——成效初显

A集团公司房地产板块选择置业公司作为试点企业，引入了职业经理人并实施市场化薪酬管理。经营班子成员通过市场化选聘，由董事会对经营班子下达年度工作任务目标、评分标准、考核办法等，年终由董事会全体成员根据年度工作任務目标机考核评分办法进行打分，取加权平均后的分数为总成绩，作为绩效工资的发放依据。公司设立长期激励机制，当项目销售完成85%后，对项目进行整体核算，如实现利润超过利润预期目标部分的，税后利润15%计提作为长期奖励基金，对项目有突出贡献的人员及合作伙伴进行奖励。

（三）铝板材板块——稳中有进

A集团公司铝板材板块选择一家三级铝业公司作为试点企业。虽然未对经营班子成员引入职业经理人，但在薪酬管理上开始尝试进行市场化改革。领导班子成员薪酬由基础薪酬和绩效薪酬两部分组成，基础薪酬根据经营班子成员管理的职责、专业性、难度、企业的规模等因素确定，绩效薪酬与经营班子成员的经营业绩、考核结果相挂钩，由董事会委托股东单位对领导班子成员进行考核，每年考核一次，考核结果与绩效、超额提成等直接挂钩。

五、国有集团型企业市场化薪酬的思考

试点企业试运行的一年来，市场化薪酬制度不但为企业的经营管理带来了强大的正能量和勃勃活力，而且为探索市场化薪酬提供了更多的启示和思考。

（一）薪酬分配方案应更注重长期激励

作为职业经理人激励制度的重要手段，薪酬体系要同时发挥好短期激励和长期激励的作用。“基薪+效益奖金”属于短期的激励方式，这使职业经理人薪酬与企业业绩（长期发展）关联度小，甚至出现职业经理人只注重任期内短期利益、忽视企业长期风险的现象。如何在短期激励和长期激励之间平衡，在任期和项目周期之间匹配是薪酬方案设计应予以更多关注的地方。

（二）在市场化程度较高的企业实行全员市场化薪酬，分配向关键岗位倾斜

在市场化程度较高的企业实行的是全员市场化薪酬管理，而不仅仅是经营班子的薪酬市场化。同时应由全员同质考核向分岗位差异化考核转变，及分配向关键岗位倾斜，只有薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩，与相关改革配套进行，才能推进职业经理人收入分配的市场化、货币化、规范化，才能发挥经理人的最大潜力。

（三）精神激励不能轻

俗语“金钱不是万能，没有钱是万万不能”，后半句说明具有竞争力的薪酬水平是激励经理人的直接方式，前半句意味着对于经理人而言，薪酬激励很重要，但是精神激励也同样重要。充分利用A集团公司良好的企业文化、社会效应和品牌知名度这样的无形资产的强大力量激励职业经理人，提倡奉献精神和创业精神。

（四）强化薪酬委员会对职业经理人的监督职能

实行市场化薪酬的企业应成立由外部董事构成的薪酬委员会，成员必须具有薪酬方面的专业知识，来自企业界、学术界和非营利机构，这样可以更合理的制定薪酬计划，以平衡股东和经理之间的利益关系。

六、结语

“‘混搭有魅力，‘混搭出活力。”A集团公司正处在“调结构，转方式”的关键时期，借鉴市场化薪酬制度的激励机制推动集团公司稳健前行。

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