高职院校行政管理人员流失问题探讨

袁德龙，朱永勇，刘 杰

（滁州职业技术学院，安徽 滁州 239000）

作为高校师资团队中不可或缺的一个关键群体，高职院校的行政管理人员虽然不直接从事教学工作，但承担着重要的教育教学业务管理工作。他们对全面提高学院教育教学管理水平，推动整个学院的建设起着非常重要的作用。但与教师队伍相比，却常常被忽视，行政管理人员的流失也日益严重。本文以流失现状为基础，总结流失带来的负面影响，深入分析流失原因，并提出了有效的人员保留对策。

一、高职院校行政管理人员流失现状

伴随着高等职业教育近年来的飞速发展，高职院校的行政管理人员的流失问题也愈发严重。根据相关数据统计，近年来行政管理人员的流失率不断攀升，由2006年的6%上升到2016年末的12%。尤其是40岁以下的高学历行管人员流失情况尤为严重，这类人群不仅具备良好的文化素质，而且积累了丰富的工作经验，期望获得更多发展机会，实现自身价值。多数的行管人员选择院内转岗，从事专职教师工作，其余的离职人员中有的报考公务员，还有一些选择其他企事业单位或自主创业。

二、高职院校行政管理人员流失的负面影响

高职院校行政管理人员的流失，尤其是优秀行政管理人员的过度流失，毫无疑问会增加学院的人力资源管理成本，打乱日常行政管理工作的节奏、削弱了团队士气、降低工作效率、影响学院在社会上的声誉地位，并阻碍学院的长远发展。

（一）增加学院的人力资源管理成本

合理的人员流动能帮助学院注入新鲜的血液并保持组织活力。但过度的流动而引发的人员流失则加剧了组织的内耗，增加了学院的人力资源管理成本。包括流失人员的培养成本，重新招募新员工的招聘环节费用、录用、培训、入职上岗等流程中所有新人的重置成本[1]。

（二）削弱团队士气，降低工作效率

行政管理人员的过度流失会对仍在职人员的稳定性和积极性造成严重冲击，导致更多的行管人员跟风流失，加剧团队动荡，削弱团队士气和干劲，从而大大降低了工作效率，影响学院的整体运作。

（三）影响学院的社会声誉

学院的声誉地位和公众认可度会由于行政管理人员的过度流失大打折扣，随之而来，学院声誉的降低势必导致更多的人员流失并增加招聘新人的难度，进入恶性循环。

因此，我们必须重视行政管理人员流失给学院带来的损失和负面影响。

三、高职院校行政管理人员流失原因分析

高职院校行政管理人员的流失是外部社会因素、学院内部组织因素以及个人因素综合作用的结果，它的综合性和复杂性，使我们必须深挖分析，才能做到有的放矢，真正降低管理人员的流失率。

（一）高职院校行政管理人员的社会认同度低

尽管高职院校逐渐占据了我国普通高等学校的“半壁江山”，但相比而言，职业教育在社会上的认同度任然较低。高职院校中行政管理岗位人员比教师岗位人员的社会地位更低，行政管理岗为被世俗地认为仅是从事辅助性、没有技术含量的工作，很多行管人员感觉自身发展前景灰暗。加上近年来经济的高速发展，学院外部的就业机会丰富，根据马奇和西蒙研究模型，丰富的外在机会能加速人员的流失，最终导致了行管人员流失，寻求外部的职业发展。

（二）高职院校行政管理人员的绩效考核不够科学

目前高职院校行政管理人员的绩效考核主要围绕着德、能、勤、绩、廉进行粗放地考核。缺乏细化、量化的指标去真实体现行管人员的绩效，整体考核系统流于形式，考核的结果不仅缺乏反馈机制而且并未和薪酬挂钩，使得行管人员积极性受挫，干好干坏都一样。

（三）高职院校行政管理人员的薪酬福利待遇偏低

为了建立良好的社会声誉，高职院校多倾向将工作重心放在吸引生源和提高教学质量两个方面，导致学院内教师岗位受到更多重视并得到资源倾斜。而行政管理人员则在薪酬福利、奖金分配、工作时间灵活性、假期等方面较之同等学历和资历的教师都要少。这种现状很大程度上引发了行管人员的流失。

（四）高职院校行政管理人员的职业发展空间有限

不仅薪酬福利待遇偏低，高职院校行政管理人员的发展前景也比较渺茫，晋升空间有限，岗位限制诸多。除了有限的学习培训再教育机会，有限的干部编制，再加上职称评定指标向教师岗位的倾斜，使得行政管理岗位发展晋升空间非常有限，最终使得行政管理人员不得不寻求其他的发展渠道，导致了行政管理队伍的不稳定。

（五）高职院校行政管理人员个人价值难以实现

行政管理工作相对教学工作来说，更偏向事务性工作，工作技术含量偏低，根据规定的流程重复操作，没有太多的挑战性，当然也没有自主性和决策权。只是执行学院领导的行政命令，使得行政管理人员很难获得自由发挥、施展才能的空间，个人的价值难以真正实现。再加上学院保守的人力资源管理理念，上级领导只关注工作任务的完成情况，却忽略了对下属的及时认可和表扬，使得行政管理人员的主观能动性受挫，最终导致部分行政管理人员心灰意冷，只得另寻高就。

所以，在深入了解行政管理人员流失的真正原因后，院方只有采取积极有效的对策提高他们的满意度和稳定性，才能使得学院和员工获得双赢。

四、高职院校行政管理人员流失对策

（一）构建以人为本的科学人力资源管理机制

美国著名经济学家舒尔茨在1960年首次提出，人力资源是第一资产。人作为新时代组织至关重要的资源，在很大程度上决定了组织的兴衰成败。所以，建立以人为本的科学人力资源管理机制，营造积极和谐的组织文化，已经成为当今组织人力资源管理的工作重点。

目前高职院校的人事管理仍旧走传统路线，注重事务型管理和流程，这种重事轻人的人事管理制度并没有考虑员工的身心感受。“以人为本”的科学人力资源管理机制，需要在日常管理过程中一切以人为中心和出发点，建立先进科学的招聘制度、公平公正的绩效考核制度、有效激励的薪酬分配政策、长效战略的员工培训及发展机制等一套完整的人力资源管理制度[2]。将高职院校战略发展与员工的个人的职业发展紧密结合，建立和谐共赢的的校园文化，以此鼓励和激发员工的积极性和创造性，加强员工对学院的归属感和凝聚力,最终提高整体学院的工作效率，实现学院的发展目标。

（二）优化高职院校行政管理人员绩效考核系统

目前高职院校绩效考核制度多是走过场，缺乏科学量化的考核指标和绩效目标，考核方法单一，考评结果与薪资激励脱钩，大家论资排辈，每年轮流坐庄。最终导致员工积极性严重受挫。所以，优化高职院校行政管理人员绩效考核系统，让员工真正感受到考核对自身的切实意义，从而全面提升整个行政管理队伍的绩效显得尤为重要。

首先，有效的绩效考核体系要基于科学完善的考核指标系统。由于传统的考核指标德、能、勤、绩、廉太过粗放，而且多为定性的指标，建议将此五点设定为一级指标，再在深入分析行政管理不同岗位工作职责以及胜任力的基础上设计出细化的二级指标，以全方位反映被考核员工的绩效。

其次，科学的绩效目标是绩效考核系统的方向。在详细岗位分析的基础上，运用SMART原则，建立出明确、量化、可行、相关、时效的绩效目标，并使考核系统以绩效目标为导向，使行管人员清晰地了解并朝着既定的目标去努力。

第三，日常考核不可或缺。传统的绩效考核通常只在每年年终进行，而想要真正做到考核的长效有效，平时的考核记录不能缺少。通过日常的考核，及时发现并纠正行管人员工作中的问题，真正帮助年终绩效目标的实现。

第四，考核方法的灵活使用会使得绩效考核更加科学。除了目前在使用的个人总结和上级领导评价两种方法外，可以积极地运用360度全方位反馈法、重要事件法、平衡记分卡及目标管理法等先进方法，通过融入多种考核方法，可以避免原先考核方法的主观性，确保客观、公正、全面地评价行管人员[3]。

最后，进行有效的绩效反馈能使行管人员更清楚地了解自己的绩效成果，存在差距以及未来的发展方向，以进一步激发行管人员积极进取，完成目标。

（三）建立公平的薪酬体系和公正的激励机制

如前文所述，行政管理人员在薪酬福利、奖金分配等方面较之同等学历和资历的教师有很大差距。

因此为了建立公平合理的薪酬体系，要对行政管理人员的任职资格、岗位职权、岗位贡献进行认真地了解分析，评估比较教学工作和管理工作在薪酬体系中的价值，合理地提高行政管理人员的薪酬，缩小行管人员与教师薪酬的差距。建立优劳优酬的收入分配方式，将员工的绩效考核结果与薪酬相挂钩，杜绝传统的平均主义，打破行政级别工资标准，使行管人员真正感受到到公平和被重视，并有意愿留在学院继续工作，为学院的长久发展做出贡献。

同时，建立一套全面、先进、有效的激励机制，以公平、公正、公开为指导思想，充分融入物质激励与精神激励，长期激励与短期激励，不仅包括基本工资、奖金、福利等物质激励，同时在精神上给予及时的认可表彰；不仅年终评优，在日常工作中也及时表扬。通过全方位的激励实施，提高行政管理人员的成就感和荣誉感，让他们感受到自己的价值和地位，与教师团队受到了一致的公平对待[4]。

（四）设计高职院校行政管理人员发展规划

基于目前高职院校行政管理人员存在晋升空间局限的问题，学院要主动帮助并指导行管人员进行职业生涯设计，根据自身素养及兴趣爱好，设定清晰的职业发展道路，并尽量为行管人员提供施展才华的平台，打通职称晋升渠道，规化富有吸引力的的职业上升空间。针对目前行政编制职数少的现状，尽量向上级主管单位争取增设编制职数。在同个职称级别中增设晋升级别数，使行管人员职称有更多提升空间。同时，激励指导有能力的行管人员参与职称评定。

除了行管人员的职业晋升发展以外，高职院校还应该增加员工的培训机会。关注行政管理岗位员工的培训需求，并针对不同的行管岗位制定合理有效的培训方案，通过多样化的培训实施，全面提高行政管理岗位能力和素质修养，最终提升学院的整体管理水平。

（五）帮助高职院校行政管理人员树立积极的职业道德观

相关部门要采取各种形式，加强高职院校行政管理人员的思想品德教育，树立正确的职业道德观。不仅要帮助行管人员端正工作态度，对工作岗位进行客观认识，还要主动增强责任意识和工作使命感，灵活地对自身心态进行健康地调整，在工作中寻求个人的价值体现，增加工作稳定性。

五、结语

基于以上分析，通过建立以人为本的科学人力资源管理体制，完善行政管理人员绩效考核体系，实施合理的薪酬体系和激励机制，拓宽职业发展通道，树立积极正向的职业道德，激发行政管理人员的主动性和创造性，增强责任感和归属感，提高员工满意度，降低人才流失，最终全面提升管理水平，促进高职院校的持久发展。

[1]加里.德斯勒,曾湘泉.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]阮敏.人才流失视阈下地方院校人力资源管理探析[J].科教文汇，2015,（06）：202-204.

[3]覃素香.高职院校人力资本的归因分析及对策探讨[J].西部素质教育,2016,（06）:76,78.

[4]刘红委.高职院校人才流失归因分析及对策机制—以经济学与行为学为视角[J].现代教育管理,2013,(10):97-101.