加强成本管控体系建设落实成本费用主体责任

中石化华北油气分公司采气一厂 柳清源 汪辉

加强成本管控体系建设落实成本费用主体责任

中石化华北油气分公司采气一厂 柳清源 汪辉

成本控制是企业管理的重要工作，也是改善企业经营管理能力的重要手段，有效的控制好成本，必须要建立健全以发展为前提，以效益为目标，以全面成本管控为核心的现代成本管控体系，通过现代成本管理的理念，明确的目标，完善的组织，规范的流程，严格的制度实施来保证目标的实现。

责任成本 降本增效 成本管控 项目管理

一、采气一厂成本费用管控现状

近年来，采气一厂坚持“一切成本都可以降本减费，一切工作都可以优化增效”的理念，通过全面预算管理、全员成本目标管理、树标创效管理，加强企业内部制度建设，强化成本费用管理和细化核算等，成本费用管理从粗放型逐步向精细化管理转变，做到事前规划、事中控制、过程监督，事后评价，费用水平逐年下降并维持在较低水平，实现了降费增效，提升了企业经济效率。采气一厂在成本费用控制方面主要开展了以下工作：领导重视，以财务为龙头引领生产经营管理；以全面预算为突破口，细化成本费用控制；以全员成本目标管理为抓手，落实节点管控责任；以“树标创效”为切入点，有效控制重点成本;以制度建设为保障，提升成本费用管控水平。

尽管近年来费用水平逐年下降，与往年成本管控水平比，取得一定的成效和进步，但与先进单位的成本管控工作水平相比，成本控制仍然存在着许多不足，存在着思想认识不够高、成本管理理念落后，管理效果不佳的现象。

二、成本费用管控体系建设思路

(一)成本管控思路要从单一成本管理向系统成本管理转变

管控对象上的系统性：通过对企业成本构成、成本行为的全方面了解、控制与改善，对企业成本管理对象进行全方位、全系统、全流程的管理。

管控内容上的系统性：既重视直接生产成本，更要重视隐性成本；既要重视生产经营活动中的成本，更要重视投资活动中的成本；既要重视企业生产经营活动中的内部成本，又要重视企业外部产业链中企业的成本。

管控方法上的系统性：对所有成本管控必须掌握在一个大的方式方法的框架内，然后根据不同的成本管控内容，采取适合性的差异解决办法。

(二)成本管控意识要从要我管理向我要管理转变

企业的成本可以说无处不在，“左右不了价格、但是能够优化降低消耗量”每个环节、每个岗位、每位员工都有一定成本节约空间，因此成本管理需要大家的共同参与，企业所有人员都是成本管理的主体，都应该是主动推行者。只有树立起员工的成本意识，只有员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利的得到贯彻执行和应用。企业的所有部门都要主动进行成本管理，要将成本管理融入企业生产经营全过程，引导各部门重视成本管理和控制，变少数人的成本管理为全员的参与管理，变“要我管理向我要管理”的主动管理意识，从而形成人人为企业降成本、增效益做贡献的良好氛围，自觉进行成本管理。

中职生年龄一般为15～17岁，不仅有青春期中学生的普遍特征，还有一些自身所特有的心理特点。中职生基本上是中考失败的学生，都有考试失败、家人责骂、老师不重视以及认为中职学校学生低人一等的感受，他们频繁出现的课堂问题行为，与其自卑、焦虑、紧张、敏感和自我保护心理是分不开的。有的中职生为了引起老师和同学的关注，故意扰乱课堂秩序；有的学生则因多次受到老师责骂而心怀怨恨；一些学生无法静下心来学习。这样便形成了中职生比较特殊且严重的课堂问题行为。此外，厌学情绪也是不容忽视的原因。

(三)成本管控方向要从短期效益向长期效益转变

一个企业成本控制达到一定水平的时候，可以说完成了基本的初级管理阶段，随着企业经营增长方式的转变，成本管理水平的提高，必须调整成本管控思路，从低成本向合理成本转变，从短期效率向长期效益转变。即以提高总效益为目标，通过提高工作效率，提高劳动定额，提高产能来消化固定性的成本，降低单位成本。以利润为导向，考虑到成本、产量、技术、气价等相关因素之间的关系，通过提高成本效率来增加附加值，以企业的长期发展和竞争优势为重点，通过一定的投入，比如采用新的技术设备、新的工艺过程、员工培训等，帮助企业获得竞争优势。

(四)成本管控主体要从业务部门向基层单位转变

企业发展到一定阶段，传统的成本管理已不适应企业发展的要求，必须改变目前企业将成本管理职能和管理工作落脚于财务部门和业务部门的现状。采气一厂现行的高度集中式成本管控方式，虽然加强了厂部对成本的总体控制力度，但是弱化了基层单位作为成本费用直接耗费者的主体责任，在一定程度上制约了基层单位成本管控积极性及主观能动性。为贯彻落实“开源节流促提质增效”中心任务，提高全成本管控积极性和成本使用效率，通过四大原则即产量、工作量与费用相匹配原则、“权责对等”原则、效益优先原则、从紧管理、强化执行、总量控制、动态调整原则，拟定费用下沉方案，明确实施步骤，核定修理费、站场维护费的最高限额，减少外委劳务，降低成本支出。

三、成本费用管控体系建设方案

(一)明确定位，落实各级成本管控责任

按照采气一厂、业务部门、基层单位和班组各级不同定位和职责，进一步明确各自的责任成本管理工作重点，努力形成“四位一体、上下协同”的责任成本管理体系。采气一厂要引领责任成本管理的主攻方向，指导、监督、考评业务部门和基层单位责任成本管理，推行成功做法和先进经验；建立健全采气一厂定额及劳务指导单价体系，引导健全责任成本管理考核指标体系，实现分系统考核到单位、分岗位考核到个人，既要体现团队协作精神、又要展示个人业绩。业务部门要加强供应商资源库管理，建立劳务队伍“黑名单”；科学确定项目管理模式、过程管控监督、严控项目预算外支出；执行集中采购、资源集中等管理制度，有效开展降本增效工作；加强重点项目成本监控与分析预警，落实扭亏脱困目标及建立长效机制。基层单位要严格执行费用管控方案和责任预算，做好生产要素配置和优化，将成本责任分解到各个班组；配合业务部门对施工方案、材料物资、临时工程、现场管理等进行过程管控；组织在全队范围开展修废利旧、设备保养竞赛、抢险突击队等活动；落实对班组成本指标考核；提高成本分析质量和应用水平。班组重在加强落实执行。严格执行基层单位安排的生产计划、化学药剂加注计划，保障气井稳产；定期开展设备维护保养，保障设备正常运行，延长使用寿命；修废利旧、降低损耗，降低材料支出。以降本增效为出发点，发挥主观能动作用，自主动手降成本，减少外委工作量。

(二)突出核心，全面提升项目成本管控能力

项目是企业成本的管理之根，只有紧紧抓住项目这个核心，不断提高项目成本管理水平，才能提升企业整体成本管控能力。

突出项目过程管控。必须重点抓好施工方案、招投标、材料物资、现场施工、项目验收、工程结算及核算分析七个环节。施工方案要坚持“技术入手、经济结束”，做到“六项”优化，即设备选型优化、人员配置优化、现场布局优化、工艺流程优化、关键工序优化、工序衔接优化;招投标管理做到“三不准”，即不准未经招(议)标就安排队伍，不准使用“黑名单”或信用不良队伍，不准劳务队伍未签订合同就上场施工;材料物资要注重抓好“量”的控制，即：实际消耗数量与设计数量是否匹配，物资材料质量与技术要求是否匹配;现场施工管理，重点做好隐蔽工程备案管理，严格现场签证管理;项目验收管理，重点解决工程项目验收流于形式的问题，发挥验收做为保证工程质量最后一道关的作用;工程结算兼顾程序与效率，做到结算工作量准确，结算价款有依据;核算分析要做到核算口径正确、台账齐全、定期开展、动态监控、经济评价。

(三)分析对标，着力提升成本管理短板弱项

在树标创效活动中，每季度业务部门会定期发布“电力、甲醇、泡排剂”等材料消耗指标，各基层单位和集气站场在各类材料消耗指标上差距悬殊，各单位要通过“晒成本”，分析问题找差距，深入剖析查短板，加强改进提升，努力奋起直追。

着力开展后进单位帮扶工作。解决“木桶效应”、“二八现象”，关键在于有目的、有针对性地帮助后进单位、薄弱项目突破成本管理障碍。要发动“补短板、提弱项”攻坚战，业务部门管理专家到现场进行专业指导，找到“病灶”，根除“病根”。要充分学习借鉴标杆单位的先进管理经验进行样板复制。在管理力量、业务指导、操作规范等方面帮实劲、求实效。

(四)挑战极寒，全面抓好降本增效工作

采气一厂要通过全面、深入开展降本增效活动，强化资源集中管理，优化资源配置，降低管理运行成本，提高资产运营效率，努力实现内部挖潜增效和节支降耗创效。开展“挑战极寒、降本增效”系列活动。在全厂成立电力、药剂、其他材料、站场维护等4个专项减费小组。电力管控方面，采用“指标考核，月度分析”管理模式，通过推行“三分五手三表一线”管理法、“三一线”管理法，药剂管控方面，通过对甲醇、泡排剂和污水处理药剂的精细化管理其它材料方面，深化“十个一”降本活动，成立技术攻关小组，开展修旧利废，站场维护方面，建立排队优选机制，推进抢维修项目关联工作。

(五)三线四区，重点推进单井经济评价工作

细化成本核算，夯实基础工作。“三线四区”经济运行模型能否有效落地，成本精细核算是基础，按照“谁受益谁承担”原则分项分摊归集到气井，夯实效益评价基础。优化生产运行，优化措施作业。制定不同销售条件下的配产优化方案，分类治理低效无效措施。加大生产、技术和成本的双向优化，严控无效益措施。通过回过头看效果，走出去看先进，再深入看提升，将创效增效不断深化。汲取胜利油田实践经验，采气一厂通过单井效益评价，使气价与成本运行动态相联，创新工作方法，以效益为导向，建立应对油气价波动的市场化、系统化、动态化的生产经营新模式，促进三大计划融合，实现“无效变有效，有效变高效，高效再增效”，实现气田、区块、单井的效益分级，系统优化，指导效益开发。

四、结论与认识

从企业成本管理的实践中充分认识到企业的成本管理是一项系统工作，要把各项成本控制在合理范围，必须要有一个完整的管控体系来保证，通过成本管控体系的有效运行，才能真正形成纵向管理到底、横向管理到边，全方位事前、事中、事后无缝隙的成本控制的管理格局，才能系统的控制和降低成本，持续的保持合理的成本水平，才能确保成本控制在最佳状态。在不断提升基础管理水平的同时，不断的去探索和思考，努力从体制、机制、理念、管理等诸多方面进行完善和创新，切实控制各项成本费用支出，努力实现企业持续、稳定、健康发展。

[1]陈群伟.浅议加强国有企业成本费用控制的对策[J].投资理财107

[2]孙倩.从成本管控实践浅谈成本管控体系建设[J].纺织报告2015，47-50

[3]李翠霞.浅议加强企业成本费用控制的措施和办法[J].中国商界，2013，12(9)