西班牙加泰罗尼亚开放大学管理体制和运行机制探析与启示

侯松岩

【摘 要】

在西班牙加泰罗尼亚开放大学案例研究的基础上，结合教育部出台的《关于办好开放大学的意见》中明确提出的“改革管理体制和运行机制，探索具有中国特色、体现时代特征的开放大学办学模式”的要求，通过文献分析和访谈的形式，以独特的视角观察西班牙语区的远程开放教育，深刻剖析在西班牙语区受到广泛认可的加泰罗尼亚开放大学独特的管理体制和运行机制，以期为我国开放大学的建设和创新发展、为整个电大系统的战略转型提供借鉴和参考。

【关键词】 加泰罗尼亚；开放大学；管理体制；运行机制；组织架构

【中图分类号】 G420 【文献标识码】 A 【文章编号】 1009-458x（2017）02-0072-07

引 言

自20世纪六七十年代开始，远程开放教育在世界范围内萌芽，以英国开放大学为代表的开放教育逐渐发展起来，并在世界高等教育领域实现教育公平方面发挥越来越重要的作用。据不完全统计，目前世界上已有100多所独立设置的开放大学，分布在各大洲，并呈现出不同的类型与建设模式（姚文建， 2015）。一直以来，由于语言交流的原因，我国远程开放教育领域更多关注的是英语国家开放大学建设和发展的经验；而作为全球4亿多人使用的、仅次于中英文的世界第三大语言（张文秀， 2015）——西班牙语体系的远程开放教育却被忽略了。秉承全面了解与借鉴世界范围内远程开放教育发展经验这一宗旨，本文将探索西班牙语区内的远程开放教育情况。

西班牙紧步英国后尘，参照英国开放大学的理念，于1972年建立了国家远程教育大学（UNED）。这是西班牙唯一一所公立开放大学（Wikipedia， 2016）。之后，在同一地区于2006年成立了马德里开放大学，这是一所法律认可的私立大学（Madrid Open University， 2015）。除此之外，1996年在加泰罗尼亚自治区成立了加泰罗尼亚开放大学（Universitat Oberta de Catalunya or Open University of Catalonia，以下简称“UOC”）。相比较前两所开放大学，UOC发展速度较快、规模较大，学历教育也比较全面。其介于公立和私立两种属性之间的特点却更为引人注意。本文以加泰罗尼亚开放大学为例，深入剖析开放教育机构公立私营的管理体制和运行机制的特点，并从中汲取经验。

一、UOC的基本状况

（一）UOC的起源与发展

西班牙语是世界上广泛使用的语言之一。据百度百科统计，全球有超过3.5亿人使用西班牙语，有22个国家以西班牙语为官方语言，分布在欧洲、拉丁美洲和非洲。其中，西班牙的政治、经济、文化和科技发展水平处在前列，教育水平也领先于西班牙语区其他国家和地区。在西班牙的17个自治区内，加泰罗尼亚在教育文化上具有一定自主性，是西班牙经济最发达、独立意识也较鲜明的地区。UOC就位于该地区。

加泰罗尼亚自治区政府于1996年通过立法批准创建UOC。UOC总部位于巴塞罗那城，是西班牙公立资助大学系统成员之一，是一所全国认可、提供网络课程的大学，法人代表是UOC基金会（Foundation of the University of Catalonia，以下简称“基金会”）。

UOC建立伊始就开设了本科学位课程，第二年便实现了硕士研究生课程上线招生，第三年即推出了信息知识和社会学专业博士学位课程，学历教育发展速度较快。在推出博士学位课程的同一年，UOC学位文凭在西班牙和拉美国家得到广泛认可。从2003年开始，UOC在墨西哥建立了基地，办学延伸到拉美地区。进入2010年后，UOC大力开展国际交流与合作，先后与英国开放大学及澳大利亚、新西兰、法国和非洲的一些院校开展国际合作，共享研究成果，在全球学习联盟中不断获得奖项。UOC成立当年注册学生数在200人左右，主要学习以加泰罗尼亚语编写的教育心理学和商务类课程。经过20多年的发展，学校不断壮大，学生人数达到50多万人，形成了一定规模。UOC通过网络模式和现代信息通信技术为有需求的群体提供教育服务，该校学生背景多样化、学生参与程度高、坚持可持续发展与合作共赢，发展一直处于上升态势。

（二）UOC的组织架构

UOC现任校长Josep A. P. Estany說：“大学成立的初衷是以网络的模式提供教育，不是建立一所开放大学，也不是由一所传统的大学改变成网络模式的教育机构，建立的时候就完全是基于网络的。” 尽管如此，大学仍按照传统高校的模式建立起自己的组织架构，按照功能划分，概括起来共包括三大部分。

第一部分是学院。大学开设人文学院，经济与商务学院，健康科学院，信息通信科学院，计算科学、媒体与通信学院，法学与政治学院，心理学与教育学院，共七大学院。学院要确保全校教学活动的质量，确保各个专业、教学大纲和课程内容达到标准，这是维持大学正常运行的前提和基础。学院负责监控和协调学生的学习过程，并推动整个学校的教学研究和创新工作。截至2013—2014学年，各学院累计招聘了3，022位兼职辅导教师。

第二部分是研究中心。UOC在信息通信技术与经济、社会和文化各个方面的互动之中融入了高质量的研究。大学开设了专门的博士学位站、现代语言中心、互联网跨学科研究所（IN3）和在线学习中心（eLearn）。研究中心为大学教师、学者和研究人员提供了学术和科研方面的支持，并能够帮助这些教职员工提升职业素养。截至2013—2014学年，UOC共有324位专兼职研究人员，其中专职研究人员71位。

第三部分是行政管理部门。UOC的行政管理部门以校长办公室为代表，完全按照基金会董事会的要求，确保教育范式得以广泛应用，确保所提供的服务质量，保证正常运营和服务。截至2013—2014学年，大学共有477位行政管理人员。

总体来说，UOC分为学术部门和行政部门，学术部门以学院和系部为主，主要包括教师，他们负责大学所开设的各个专业并协调教师之间的关系。行政部门以校长办公室为代表，也分为不同的区域和运营组织，主要负责大学日常事务的管理和维护。

二、UOC的管理体制与运行机制

（一）UOC的公立属性

纵观世界上典型的开放大学，其属性可以分为国家公立开放大学、地区公立开放大学和私立开放大学三种（李亚婉， 2011），主要区别是：国家公立开放大学体现国家的意志并得到国家的拨款资助，比如西班牙国家远程教育大学、英国开放大学、荷兰开放大学等；地区公立开放大学则主要为地区的教育发展服务并得到地区政府的财政拨款，比如澳门国际开放大学、香港公开大学和印度的几所邦属公立开放大学；私立开放大学则意味着需要自筹资金向社会提供教育服务并实现自负盈亏，典型的是美国凤凰城大学、马来西亚开放大学、马德里开放大学等。

按照上述属性划分，UOC属于地区公立开放大学，接受加泰罗尼亚自治区政府的拨款资助。但是，在实际运营中，UOC采用的是私立大学的运营办法，即以代表基金会的董事会作为大学的最高权力机构，对大学实施灵活的管理。这也是UOC与世界上绝大多数开放大学的不同之处。具体来说，UOC具有以下基本属性：

1. 接受自治区政府的统一领导

UOC是加泰罗尼亚公立大学协会的成立会员之一，是西班牙大学委员会的正式会员，属于加泰罗尼亚自治区及西班牙高等教育体系，接受自治区政府的统一领导，包括接受加泰罗尼亚政府和议会的检查和监管，批准校长的任免，审核年度账目，检查在议会的年度表现；接受审计官的检查；接受公共审计办公室的审计；接受加泰罗尼亚经济和知识部的审查；接受自治区公共行政管理制度的统一管理；根据自治区公共机构的财务制度执行大学的财务管理。

2. 提供公共教育服务

UOC虽然采用私营方式运作，但是其公立性质并没有改变，依然需要依据西班牙公立大学管理规范，向社会提供公共教育服务。具体包括：每年根据自治区政府颁布的法令收取和管理学费；接受自治区政府的资助以负担办学所产生的费用；确保所颁发的文凭资格与加泰罗尼亚其他大学、西班牙高等教育体系的课程结构完全一致，与欧洲大学体系的官方文凭资格保持高度一致；确保所颁发的文凭资格由加泰罗尼亚大学质量保证署和西班牙质量评估与认证署双重批准，确保教学与学术的严谨性，符合欧洲大学系统规定要求。（“Fundació per，”2016）

（二）UOC的管理特色

20世纪90年代至新千年之间，全球范围内出现了高等教育大众化趋势，这使得很多国家的高等教育机构领导者和政策制定者希望加强高校的自治权，减少政府的干预（Saint， 2009）。而同一时期的加泰罗尼亚经济发展水平日渐提高，社会对教育的需求大增。自治区政府为了实现当地教育公平，决定采用远程开放教育方式满足社会大众的求学需求。UOC正是在这样的大背景下策划建立起来的。与其他公立高等教育机构建立的方式不同，自治区政府在筹划建立UOC之初，于1994年首先成立了UOC基金会，目的是通过基金会创建和管理属于加泰罗尼亚地区自己的开放大学，从而推进本地区高等教育的发展，进一步为经济和社会发展服务。经过一系列立法程序，自治区政府于1995年4月6日经3号法案宣布加泰罗尼亚开放大学成立。UOC大学章程明确规定，大学由政府组织建立，采用私营管理体制，采取董事会制度管理全校业务，董事会是行政管理的最高代表（UOC Constitution， 2016）。加泰罗尼亚政府在董事会中派驻代表，但是政府代表既不占多数也不主持董事会会议。经过20多年的实践，证明该管理体制和运行机制是一种适合开放大学发展的办学模式，它具有以下特点：

1. 管理成员多样化

董事会是基金会的最高管理部门，下设常设委员会和理事会，如图1所示：

董事会成员为23位受托人，来自加泰罗尼亚政府及各界并在社会上享有良好声誉。董事会主席必须是独立的个人，来自政府部门并在高等教育领域享有较高的声望，不能在其他公立部门兼职。董事会成员任期4年，可连任。

图1 UOC最高管理部门结构图

常设委员会是基金会的常设管理机构，由董事会赋予职能，负责基金会的日常事务管理。UOC校长或其代表、基金会秘书长在常设委员会中担任顾问角色。常设委员会共包括7位成员。常设委员会有自己的主席、秘書长和副秘书长，均来自董事会。UOC的校长和董事会秘书长需要参加常设委员会的日常会议，有发言权但没有选举权。常设委员会根据主席的要求召开日常会议。

理事会由基金会董事会提议并经加泰罗尼亚政府批准，于1996年成立，设在基金会之下，属于基金会的顾问咨询机构，汇聚加泰罗尼亚社会各界代表，包括公立大学代表、商界精英、议员等。

UOC的董事来自于自治区的显赫领域和具有较强影响力的机构，这可以相对容易地利用社会上的有利资源为大学服务。比如，银行可以帮助筹措资金，广播电视和出版集团可以帮助宣传，政府和教育部门可以为大学的发展提供有利政策。这些都是UOC借力发展的利好因素。

2. 高度自治化管理

与其他公立院校不同的是，UOC完全依赖基金会董事会，而非单纯依赖政府。基金会的主要任务是推动大学创立并帮助其建立品牌；监管大学的管理和运行，行使监督、评估和必要的管理，保证高质量的教学过程。

基金会对大学的管理主要由董事会负责完成。董事会的具体职责包括：在司法领域代表基金会；管理基金会所有财务账目和资产；批准大学的所有组织和运营方面的规章制度；根据校长的建议，任免大学的首席运营官（董事会秘书长）；审核和批准大学在开展合作和研究方面的所有协议；批准大学预算和往来账目；评估大学的运营效果并进行绩效考核。大学校长或其委任的代表以及基金会总经理作为咨询顾问参加董事会会议。董事会成员不单独领取薪酬，因办公所发生的费用可申请实报实销。

董事会引入第三方评估机制，在理事会内部设立评审员，负责评估与大学运营相关的事务。加泰罗尼亚议会任命成员担任评审员，主要来自加泰罗尼亚公立大学，多为大学校长，商业组织和中小型企业协会、贸易联合会也委派代表。董事会提名任命评审员。

UOC虽为公立学校，但其校长的任命与其他公立院校有所不同，并非政府任命，而是通过选举提名、政府批准产生。关于校长的选举，首先由董事会多数票选出，然后由董事会向政府提出请求，政府依据大学章程的规定听取董事会的陈述后批准校长的任免。校长必须拥有博士学位，任期最长7年，不能延期。同其他高等教育机构一样，UOC的校长在大学里拥有最高权威，同时对代表和管理大学负有最高领导责任，对大学章程和董事会所赋予的职责不能持有任何偏见和异议。校长有权决定设置副校长的职位并根据有关规定任免副校长并分配工作。

3. 市场运作能力强

在UOC，自治区政府每年拨给学校预算的50%作为资助，另有30%多来自学生学费，其余来自UOC的商务活动，需要依靠市场化手段完成。UOC内部文件资料显示，目前每年的运营预算大约在1亿欧元左右。按照这个成本预算计算：政府的拨款大约是5，000万欧元，学费大约是3，300万欧元，大学需要通过市场化手段进行商务活动带来大约 2，700万欧元的利润才能够满足学校的年度预算要求。

基金会在管理大学的过程中融入了商业元素，这也是UOC自治化管理的另一个表现，即在大学本部的管理体系中，设有总经理一职。总经理来自基金会董事，直接接受校长的领导，需要具有商务、市场拓展能力，负责大学的日常市场运营工作，包括各种活动中涉及的法律、财务和预算控制等，还包括基金会运转所必需的事务。总经理由基金会决定任免。在总经理的提名下，由校长任命副总经理协助开展工作。

在这一理念的指导下，大学得以有机会与商业机构合作，比如与西班牙La Caixa银行、Planeta出版商等进行合作，来自商业机构的利润再回归到UOC用于运营所需。这使得大学能够在政府的支持下，通过商务手段实现部分的自负盈亏。

近几年来，UOC与西班牙和加泰罗尼亚其他大学一样，在政府拨款方面因为西班牙的经济危机而面临着严峻的挑战。另外，由于加泰罗尼亚独立运动日益高涨，至少在短期内可能会影响到大学获得欧盟教育基金的支持。因而，大学的商务活动和市场运作能力越发显得重要。

4. 有效的员工管理

前面提到，UOC的法人代表是基金会，大学章程规定这是一个私营性质的非营利组织，也决定了大学的所有成员全部是独立于政府部门的员工，而不享受政府待遇。这一点与其他公立大学有本质的区别。大学的教职员工全部实行聘任制（合同制），采用绩效管理，在制度上保证了员工的高度参与性和教育研究的积极自主性。

为了更加有效地激发员工的积极性并保证其权益，大学还成立了专门的员工委员会。员工委员会有两个独立并行的选举程序：一个是从行政管理部门中选举代表，一个是从学院和研究中心选举代表，两个选举过程互不干扰。员工委员会的代表们主张并践行员工都享有最基本的劳工权益，代表所有员工的利益。

UOC虽然建校历史较短，却是一所充满活力的大学，由具有各种背景的群体组成，包括高级管理人员、日常行政管理人员、学术人员、兼职辅导教师和庞大的学生群体。UOC制定了《大学道德行为规范》，从制度上规范员工尊重他人、尊重多元文化、保护隐私权、尊重知识产权等；倡导员工要保持高度的參与性和积极性；确保各项工作的高质量和可持续发展；学术研究活动要具有创新性和协作性。董事会任命专职监督人员评估《大学道德行为规范》的执行和遵守情况，并定期发布报告。

5. 完善的配套部门

为确保大学的资源和服务具有针对性以满足学生广泛的需求并能够应用于整个大学的课程体系，UOC还成立了协调和代表机构。这些机构辅助不同部门之间的交流和探讨，促进大学更好地运转。协调和代表机构主要包括管理委员会、执行委员会、大学委员会、战略委员会、学术委员会、研究与学位委员会、专业委员会。

管理委员会包括校长、副校长、总经理和秘书长。从2011年开始，管理委员会根据立法条件下大学的组织和运营规则进行了适度的扩充，在原有成员的基础上又吸收了教职员工代表、学生代表和行政管理员工代表。管理委员会在其职权范围内建立了执行董事会——永久性的管理和服务机构，由校长、副校长和总经理组成。这两个机构是大学内部主要的校级管理机构，其主要职责和功能是确保大学的章程和法律法规贯彻执行；向基金会董事会提供UOC的运行和战略建议；从学术的角度对UOC的活动进行指导、计划和评估。正常情况下，管理委员会成员每学期召开一次会议。

执行委员会由校长、副校长、总经理、秘书长、校长和机构关系办公室主任组成。管理委员会根据组织结构、运转状况以及规章制度来确定执行委员会的功能并授予其权力。执行委员会主要确保大学的活动能够实现利益最大化，保持财政收支平衡，确保组织有效运行。

大学委员会是大学社区里最高的代表机构，由校长主持并负责，其成员中学术人员占多数。主要功能是讨论大学的战略方向和目标，提出影响大学发展的观点和问题，就必要的创新方案提出建议，讨论影响学术和行政管理人员职业发展的各个方面。在正式成为大学委员会成员后，有资格参加校长的选举，有义务处理校长、管理委员会或执行委员会提出的任何问题。

战略委员会由执行委员会成员、各学院院长、IN3研究中心主任、eLearn 中心主任、博士研究生院院长、行政管理部门主任、Oberta出版集团总经理组成。由校长召集并主持每月例会。战略委员会主要负责监控和协调管理委员会每个学年确定的战略计划和目标，向校长和管理委员会提交具体的战略行动计划；协助协调不同部门之间的工作；为所有成员提供必要的信息以确保信息流通顺畅。

学术委员会由执行委员成员、各系部主任、IN3主任、eLearn中心主任和博士研究生院院长组成。校长主持学术委员会，根据UOC的战略计划和年度目标讨论学术活动的管理；负责教学、研究、传播和技术转化的战略统一与协调；负责推进不同学科之间在专业上的融通；为校长和管理委员会提供学术和生活等各个领域的意见和建议。

研究和学位委员会由主管战略规划和研究的副校长、IN3主任、eLearn中心主任、博士研究生院院长、研究与知识转移支持办公室主任以及图书馆支持服务中心主任组成，副校长主管该委员会的工作。

专业委员会由负责教与学的副校长、运营主任、各专业主任、院系行政主管、专业经理和行政管理经理组成。该委员会主要负责制订与课程和学术活动相关的计划，协调跨学科的学术活动，分析和评估上述活动的结果。副校长主管专业委员会的工作。

这些配套部门之间协力合作，对大学的发展起到了支持作用。

三、借鉴与启示

在过去20年时间里，无论哪个政党执政，加泰罗尼亚自治区政府都一直关注着UOC的发展。近几年来，大学每年培养的学士学位毕业生约4.5万人左右，硕士学位毕业生2000～3000人，博士学位毕业生100～200人（Contact North， 2014）。大学利用现代信息技术不断发展完善，为不同背景的庞大学生群体提供灵活、个性化的学习服务。同时，注重向残疾人、边远地区人群、妇女等弱势群体提供教育资源，有效助力国家教育公平的实现。UOC有以下几点可供我国建设开放大学借鉴：

（一）与时俱进，加强国家立法保障

虽然UOC一直宣称其公立私营的管理体制是独一无二的，但是，仔细了解西班牙的高等教育发展历史不难发现，其模式与法国国家远程教育中心有些许的相似性。西班牙政府一直沿袭法国中央集权式高等教育管理方式，这就不难理解其公立私营管理体制的历史渊源（王志伟， 2011）。直到1983年西班牙颁布了《大学改革法》，在根本上改变了国家过分集中管理高等教育的局面，也使得地方政府成立独立的开放大学成为可能。而在管理体制上采用基金会董事会的私营管理方式，赋予了UOC自主权和自治权，这是区域性开放大学得以迅速发展的原因之一。

黄艳霞等（2016， p.103）指出，我国远程开放教育迄今尚无一部独立与完整的国家级法律规范。现有政策法规大部分出自教育行政部门，缺乏国家立法机关以立法形式确定的远程教育方面的法律。同时，众多相关规定在表述远程教育时多着眼于规划、任务等，缺少执行与可操作层面的更为详细的规定，也有为数不少以“意见”形式出具的文件，难以体现其重要性。“教育改革，法律先行”（李亚婉， 2011），以法律的规范性和强制性来对教育实行管理和监督，这已是实行市场经济的国家和地区早已证实的经验（王丽娜， 等， 2015）。因此，在我国探索开放大学建设、整个电大系统战略转型的关键时期，从国家层面适时出台一部与时俱进的法律，在政府统筹规划下明确国家开放大学与地方开放大学在办学层次、服务范围以及主要任务等方面的适当分工，避免出现远程教育资源重复建设、无序竞争的状况，为开放大学建设提供政策支持（国家教育体制改革领导小组办公室， 2011），将具有更加重大的现实意义和长远的战略意义。

（二）转变观念，服务大众市场需求

UOC所采取的公立私营性质的管理方式最大的特点是具有灵活性，具体体现在董事会是大学的最高权力机构，对大学的学术和财务等管理负全责，这是提供公共教育服务的大学面向市场、以市场为导向的前提和基础。这种管理方式确保大学真正了解社会和学生的需求，从而设计出有针对性的教育服务产品，因此能够最大限度地实现教育与就业之间的良性循环。與之不同，我国电大系统现有的管理体制是在传统计划经济体制下形成的，具有较为浓厚的行政色彩（王锋， 2013），其在决策的灵活性和与时俱进方面存在不同程度的滞后性。然而，以市场需求为导向设计和提供教育服务是发达国家的通用做法，我国高等教育领域，不限于远程开放教育领域，需要在这方面有所突破。

转变观念的另一个方面是加强远程开放教育理念提升与转变。英国开放大学一直宣称：开放教育仅仅是教育方法上的不同，在教育内容和质量上与传统高校具有同等地位（Open Univerity UK， 2016）。而UOC在成立的两三年之后相继推出了被政府、社会和其他国家所认可的硕士、博士学位课程恰恰是一个佐证。可见，开放教育在世界其他国家并不是“另类教育”，开放教育本身有能力实施硕博层面的高层次教育。我国自1999年开办现代远程教育，就提出了“以学生为中心”的教学理念。然而，经过十几年的发展，“以学生为中心”的理念尚未得到深入的贯彻和落实。比如，学生不能自主选择教学计划、不能自主选择课程、不能自主选择考试、不能完全自主选择毕业时间等（李智媛， 姜献生， 2007）。而目前正赶上建设开放大学的好时机，借此机会可以深入倡导“以学生为中心”的理念，这不仅体现在为学生提供个性化、灵活多样的学习资料和学习方式，而且在面对更高层次的学生群体的学习诉求时也应该有能力满足。开放大学作为成人高校，其学生来自不同的工作岗位， 学习的目的也不尽相同，有的是为了提高学历层次，有的是因工作需要更新、拓展知识。实施远程开放教育就是为了满足在职人员进一步提高学历层次、增进知识、增强自身能力等各方面需要，为其提供一个学习平台和条件。目前，开放大学系统仅能提供专科或少量本科学历学位显然不能适应市场的需求。无论英国还是西班牙，在这方面给我国开放教育系统提供了很好的借鉴案例。只有社会上每一个有教育诉求的学生都获得了相应水平的教育，我们才真正贯彻并实现了“以学生为中心”的理念。探索开放大学建设的关键时期，也是转变开放教育理念的转折点。

（三）加大投入，教学科研质量并重

在世界范围内，经过近半个世纪的发展，远程开放教育已经形成了相当成熟的办学体系，这也是很多国家实现教育公平最重要的手段。在这样的理念指导下，开放大学远非一所教学型大学，而是教学与研究并重的大学。在这方面，英国开放大学走在前列，其关于太空科学的研究为远程教育机构做出了表率。UOC在研究方面也毫不逊色。在其组织结构中，研究中心被作为一个单独的部分重点表述，与学院和行政管理部门并列作为大学的三大组成部分，充分说明研究在UOC中的地位。UOC重视研究的同时，其研究成果也积极转化到教学实践中来。比如，在过去的10年里，移动学习受到学术界的追捧，UOC对新技术的迅速反应，创设了属于自己的移动学习项目，并应用到本校的教学过程中，取得了较好的效果（Ally & Tsinakos， 2014）。

這些开放大学对研究的重视程度说明了没有研究，就没有创新。没有创新，何谈发展？研究和创新的基础是充足的资金保障。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出要“办好开放大学”，这是党中央、国务院关于教育改革发展的一项重大战略举措。当前，在电大转型为开放大学这一特殊历史进程中，开放大学要成为建设学习型社会的有力支撑，对其资金支持是一个十分重要的问题。但是长期以来，在获得政府拨款方面，开放大学并未与传统大学享受同等的待遇。与UOC的部分资金来源相似，我国的开放大学，以国家开放大学为例，一部分靠政府拨款，但这部分的总数远远达不到大学每年预算的50%；一部分靠收取学生的学费，恰恰是这部分学费收入在支持国家开放大学体系的运营。在与商务领域的第三方合作从而扩展资金来源的渠道方面，我国的开放大学与UOC也存在一定差距。为此，我国政府是否可以探索加泰罗尼亚开放大学的拨款模式，在资金上给予有力的支持。同时，我国的开放大学可否尝试与强大且成熟的资本运作机构合作，从而解决开放大学在转型阶段所面临的相对庞大的费用问题。比如，是否可以考虑与中国的广播电视机构和网络经营商、商务部、各大银行以及成功运营的大企业之间加强合作，从而获得资本支持。

结束语

纵观世界范围内的开放大学，UOC因起步较晚又处于非英语国家而不被我国所熟知，然而经过短短二十几年的发展，其在学术界的地位及所取得的成绩却不可小觑。在UOC建立和发展过程中，西班牙政府和加泰罗尼亚自治区政府为其营造了宽松的发展空间，使其在市场经济中既能保持公立性质，又能采用私营运作手段，其经验值得我们研究和借鉴。我国的远程开放教育已经具备了一定基础，同加泰罗尼亚乃至西班牙相比，我国人口众多、地域辽阔，远程开放教育发展所面临的困难和挑战更加复杂、艰巨，而开放大学建设和电大系统整体战略转型的关键时期也为我们提供了机遇。对于UOC在管理体制和运行机制方面的成功之处，我们要在进一步对比两国国情的基础上，有选择地借鉴，以期为我国开放大学的建设提供经验。

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